张国维：AI为什么对组织中层管理者的威胁最大？
本文整理自北京盈余云朵管理咨询公司创始人，中国惠普公司前执行副总裁张国维先生于10月23日“2020 HRoot中国人力资本论坛”现场带来的主题分享《人工智能对未来组织决策的影响》。
作者：张国维
整理人：Yuii
无论是叫VUCA时代还是叫什么时代，我们最需要回归的是最基础的理论。
在文章开始之前，我们先思考一下：
管理理论里最核心的三个命题是什么？
人工智能为什么对中层管理者情有独钟？
如果想和人工智能共事共舞，我们需要新掌握的知识是什么？
人和机器的关系，一直在发生着不同的变化。最开始它拿走了很多我们不愿意干的、肮脏的体力活；
然后又拿走了一些简单的计算，包括一些思考方面的工作；
现在又拿走了我们赖以生存的，尤其是中层管理者赖以生存的东西——决策。
想想我们的工作，如果把这部分拿走了，我们还能干什么？所以这是我们现在正面临的挑战。
今天在座的所有人都在从事的一项工作，叫管理。
管理理论有三个最基本的命题，第一个是关于天性，第二个是关于冲突，第三个是关于决策。
所谓的核心命题，或者第一命题就是去伪的命题。
现在为了激励或者各种的目的，我们把这三个命题做了好多的包装。
所以今天我们把这些外衣剥掉，看一看赤裸裸的这三个命题是什么。
第一个命题就挺扎心，人性天生是懒惰的。
所有人都希望干少的活，获得更多。
这不是个别现象，否则我们不会发明汽车，不会发明所有的工具。
我们发明工具的动力就是因为我们的懒惰，所以，从创新的角度而言“懒惰”是个好东西。
但是，在日常管理中，我们又需要降低“懒惰”习性。
如何降低？原来靠管理者、流程制度，现在可以通过人工智能实现。
我刚刚在虹桥火车站打了个出租车到这的时候，司机说：“你知道吗，我拉你一趟活，非常不合算。”
为什么？
他说：“因为我是在浦东机场先到虹桥再把你拉到浦东。”
我说：“你可以不接啊！”
他说：“我就是因为前一个活没接，所以这次给我派了这样的一个活，我再不接，我后边所有的活都是这种垃圾的活。”
我说：“你没跟后台那小姑娘搞好关系啊。”
他说：“大哥！那是大数据啊！”
是不是很疯狂？
第二个，在组织目标和个人目标间总有一个夹角，我们有一个梦想，把这个夹角归零。
也就是让个体的目标和集体的目标，给它合并在一起，可能吗？
如果可能，瑞幸咖啡的事件就不会发生。
因为每一级别的个体，他们也都不容易。所以各个级别的个体都有自己的理由，做自己的判断，自己的决策。
然后就造成了一个让你都不知道发生了什么事情的事情。
所以，想把那个夹角归零，不可能。
我说的这是过去。
如果说，我们把管理者认为是中国独生子女政策的儿子的话，无论他有什么问题，你都得依赖于他。
现在招了一个女婿进来了，发现这个女婿各方面都比他儿子强。
这个女婿是谁呢？人工智能。
所以你的家业传给谁？
你可能给你儿子多买点保险，但是这个家业还是交给女婿。
这也就是未来中层干部面临的挑战。
那么我们肯定不服。管我们叫前浪我们都不服，何况要把我们干掉。
所以第三个命题就是西蒙的命题。
人的工作就是决策的过程，人的决策都是非理性的，并不是理性地为公司做最好的决策，而是做他认为最满意的决策。
这是跟他的智商，跟他的利益和他当时的能力有关。
所以这又带来一个问题——你依赖的中层，他做的决策，并不是按照集体最高的那个理性的目标，而是他认为最好的目标。
这就是我们说的管理理论的三大命题：
命题一：人性天生懒惰
命题二：组织与个体目标冲突
命题三：人类决策局限
今天在座的同仁，我们做各项工作的时候，我觉得都应该思考。
无论你现在的管理理论叫什么名称，其实都绕不过这三座大山。
我们的前人非常有智慧，所以学管理的人，想从各个角度去攀登管理理论的山峰，有三座你是绕不过它。
第一个是泰勒，他的科学管理就是在解决第一命题。
第二个叫韦伯，他的官僚体制就是解决第二个问题。
中国人一听官僚就带上双引号，但是在那个阶段的时候，官僚体制是一个好东西。
就像中国的高考，很多人说它有问题，但是你没有更好的办法之前，这曾经是一个最好的办法。
第三个是斜杠青年西蒙，他是诺贝尔经济学奖获得者，在人工智能等各个领域也获得诸多荣誉。
他获奖的原因是抛弃了经济学家一向假设的，人是经济人、理性人。
他认为那是一个不切实际的理想。
人都是非理性的，所以他的非理性原则也就是在说人的决策其实都是稀里马虎的。
我们今天在验证未来会是什么样，其实我们的前人也像我们今天一样，也想猜一猜未来会是什么样。
在1958年，一群大咖就曾经讨论过1980年的工作会发生什么。
这是他们讨论的结果，你们看一看发生了吗？
第一，信息技术使计划和绩效之间的界限向上移了。
第二，大型工业组织将重新集权化。
第三个，这是最扎心的，也是我今天说的主题——为什么偏偏就对着中层干部干，中层经理得罪谁了？
最后一点，组织的高层和中层的界限将更加清晰。
也就是说组织的中层和高层曾经是一对夫妻，现在中间加了一个“小三”。
这“小三”是谁呢？
有人给它起了个很好的名字，叫技术中台。
技术中台的意思，就是把原来中层的干部分一分，要不我来干，要不给上层干，中层的干部您就歇了吧。
我举个例子，有一家便利店叫便利蜂，他们做了一个PK。
他们从7-11等等这些非常有名的公司，挖来了非常有经验的店长。做什么PK呢？
每家店一般是2,000多以上SKU（库存保有单位），未来的半年内应该采购什么样的东西是最准确的。
最开始人的准确率大概30%，机器智能的准确率大概20%多。
但这随着时间的推移，机器可以预判到95%，人的判断准确率基本上还是30%。
那将来做采购你听谁的？
为什么说要重新集权化呢？因为将来所有的决策就是分成两个类型，结构性和非结构性的。
结构性的都被机器人干了，非结构性的都归上层了。
中层原来这个上传下达的职位没了，所以中间就被“小三”车裂开了，决策的界限向上移了。
我刚才提到中层管理者为什么遇到了问题？
以前店长看到店员今天的工作情绪不好，他会找你谈话问你是不是遇到什么问题等等。
现在便利蜂这家公司呢，每天晚上下班之前，用iPad告诉你，你今天接待了12个或者18个客人，职业微笑只有两个或者四个。
你明天的职业微笑，应该怎么样做才是职业微笑，因为那个镜头在这看着呢。
你是那个店长你会失落吗？没你什么事儿了。
原来曾经靠你来做决策的东西都慢慢都被AI挪走了，所以你就会觉得的你的价值越来越低。
连锁店其实是一个最前端的商业活动，我管它叫果蝇。
因为在生物学里边，你要做各种实验就要拿果蝇来做。
我今天举的例子虽然是连锁店，你们都觉得不是那么高大上。
但是别忘了人类生物的发展基础，都是拿果蝇、老鼠这些东西做实验出来的。
所以它的放大一定是未来组织的一种趋势。
生存还是死亡，是一个问题。
这是什么意思呢？
转型还是不转型，是一个选择。
这就是现在为什么大家都在说数据化转型的原因。
西蒙说人类的工作就是决策，明茨伯格将决策细分为纵向决策和横向决策。
企业之所以需要中层，就是在第一阶段，从纵向的收集信息到实施决定，需要有人帮他做。
所以中层的管理者最早的出现实际上是幕僚。
当企业大到一定程度的时候，你就会把收集信息、处理信息、作出选择都授权给别人。
其实这些人会做成什么样你也不知道。
你不知道在哪个环节会出错，所以这个不是你的选择。
但是我说了那个时候因为是独生子女政策没办法，现在呢，有另外一个办法。
这就印证西蒙曾说过一句话，决策者在决策过程中追求的是满意的标准而不是最优的标准。
人类的决策有13种偏见，这些都是天生人性。因为上帝造人的时候，不会让你太完美，所以我们经验的积累越多，你这13种偏见就越多。
所以为什么说中层的人，遇到的问题最大。
我相信今天在座的都是中层，包括我在内。那咋办呢，英文叫SO WHAT。
人和机器从最开始的替代自动化，变成了每个个体成为钢铁侠。
未来我说的超级团队，就是人和机器相融合，这就叫超级团队。
如何融合？融合有什么困难？每一个阶段都会有关键的三个词。
它围绕着时代的本质、企业创造价值的来源、以及个体组织所具备的稀缺能力。不同的阶段都会有三个关键词。
AI时代的三个词分别是：场景，认知，感知。
勇士队的例子告诉我们考虑问题要从因果关系转化成相关性的关系。
原来我们认为大牌明星和冠军是有他就有它，后来你发现在这个场景里边，这个因果关系其实不成立。
所以，人力资源第一个需要做的事就是能够识别场景，并且在复杂的情况里边找到真正的相关性。
未来简史的作者赫拉利说，人类进入了第二次无知时代，我当时看那本书的时候，我认同，但是我不知道为什么。直到最近我在学习和研究过程中，才理解他说的是什么。
人类的知识分三类。
第一类是可以表达，可以感觉，比如牛顿第三定律。
第二类可以表达，不可以感觉，比如说爱因斯坦的相对论。
第三种，也不可以表达也不可以感觉，只可意会不能言传的，比如说骑自行车这些技能，这都是人类的三种知识。
那现在出现了第四种，叫暗知识。
你也无感，你也无知，只有大数据才知道的事。
就像AlphaGo下围棋，很多人认为是人告诉它怎么下，但到最后聂卫平都拍大腿说，绝了，我们人类就没这招，是它自己编出来的。
有一位中国工程院院士说过，中国主要的河流水电站都采用了人工智能，所以它和卫星连接以后，它知道如何蓄水、如何放洪，然后发电力的效率最高。
这些科学家最大的痛苦，不是电发得多了，危机少了；而是他们不知道它怎么干的，因为它用的是暗知识。
所以我们现在意识到，有些地方我们是不知道的，而且我们不能假装我们知道，所以我们得跟AI学习。
在卓别林时代，企业的持续成功＝战略×组织模式。
那现在智能时代呢，变成了价值型企业＝战略×商业模式＋管理效率。
这个公式对我们这些中层比较扎心。管理你做得再好，对一个价值型企业，最多也就产生20%~30%的影响。
而且很多外企的空降兵到别的公司，为什么把公司搞垮了，因为他把管理做得非常得出色，但是商业模式战略做错了。
人力资源对你的影响，就是我们必须知道现在进入到了微粒社会。
什么叫微粒社会，我举这个例子，你就知道。
有一对夫妻是科学家，生了一对孩子，得了一种奇怪的病，糖尿病。
糖高了以后，他就狂躁攻击别人；糖低到一定程度他就自虐、自闭。
所以你必须要有一种方式，让他保持一定的状态。
好在他们父母是科学家，给他们连了好多的仪器天天去监测。
上幼儿园后，孩子的妈妈带着一个孩子去了美国，爸爸带着另一个去了德国。
去美国的母亲带着孩子看病的时候，带了一摞数据。
美国医生看了之后说，对不起我没时间看这些数据，一般我们看病是按照“平均值”看的。你们家孩子我就开的这个标准处方药。
到了德国，这个医生非常激动，他问父亲说，你允许我把你的电脑跟我电脑连起来吗。
后来有一天他就跟家长说，你们家孩子有点问题，你到幼儿园看一看。
他发现那个幼儿园换阿姨了，所以那小孩就有点焦虑。最后家长果断地就换了这个幼儿园。
我说这个故事的意思，HR，你是美国大夫还是德国大夫？
我们现在的HR管理就是美国大夫，微粒社会就是需要你变成德国大夫，抓住那些细微的东西去设计，针对不同的人去看不同的病，这是微粒世界。
江山依旧在，几度夕阳红。
我给它改成了，力量依旧在，感知朝阳红。
因为知识就是力量，它依然还在那个地方，只是力量的定义改变了。
原来从经文到故事，后来我们考MBA的时候，就考两件事，数学和逻辑。
而到了未来你再去生存，就得靠这两件事——感知和敏感度。
感知，我说这个人无感，就是对外边是麻木的；敏感度是指你能感觉到到，你能做出反应，这是一种能力。
工业革命400年，就像一个大的干燥机，把人类的左脑全都烘干掉了。
我们的训练只用数学逻辑，数学逻辑已经让右脑稍微枯萎了。
所以现在我说的，未来我们要跟机器去抗衡，你总得有个互补，夫妻结婚还得有个互补呢。
人和人工智能的互补，就是它去更多地替代你原来的左脑，去计算、做逻辑。
然而有个东西人工智能不会。
最后回到我们今天的主题，为什么说人工智能对组织的决策会有影响，我相信我说清楚了。
为什么对中层管理者的影响最大，我相信我也说得差不多了。
那如何去做，借用一句名言，参与创造是预见未来的最好的方法。
你“在看”我吗？