手捧半部《春秋》治天下

笔者多年前在一个跨国公司的新产品开发团队里工作时发现了一个非常有趣的现象，即所有新产品开发成员基本都是从全球范围内选调和招聘，项目完成后又各就各位。为了避免项目成员在产品开发过程中出现推委责任的现象，采取的奖惩制度很像中国古代司法制度中的“连坐制”，是有难同当，有福同享，由整个项目组，而不是具体到某个个人来承担新产品开发的责任。对一个成员来说，一次失败对他的职业生涯几乎是没有任何影响，但是，不能一而再、再而三，如果你到了那个团队，那个团队就失败，就不会再有人敢于请你去开发新产品了。这与国内企业里的情况真是天壤之别，因为不论是国营企业还是私营企业，产品开发成功，大家都相安无事，一旦出现失误，就人心惶惶，互相推委责任，不找到责任人誓不罢休。使得各个部门的人员在新产品的开发过程中都以少说为佳，结果本应该是由其它部门完成的工作，例如市场调研、生产准备、质量要求等，都压到了一些老实的技术人员身上，他们为了避免出现失误，自然就不敢去创新。

后来学习戴明管理法时才知道，戴明早就告诫美国管理人员：Judge each part of a system by its contribution to the system, not for its individual performance. Each part is responsible for the health and well-being of the whole system.（应该考核每个角色对系统的贡献，而非他们单独的表现。每个角色对整个系统的健康和幸福都负有责任）

戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”

因为没有一把准确的尺子来测量目标管理和绩效考核，企业内部就会出现谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。

目标管理和绩效考核是现代社会和企业管理的初级阶段，是把管理艺术简化成技术问题来处理，只能挖掘出人的体力劳动潜力，在社会经济发展水平还很低，远未达到“仓廪足而知礼仪”，大多数人都在“为五斗米而折腰”时，光依靠人类自身的理智和自觉去进行行为管理是不现实的，这时候，适当的目标管理和绩效考核还是很有效的，这也是为什么目前中国无数的MBA、EMBA、总裁培训班，以及多如牛毛的管理咨询和培训公司不遗余力的推销目标管理和绩效考核的主要原因，很多“优秀”的中国企业也到处吹嘘自己的目标管理和绩效考核效果如何好，把许多小老板都听“傻”了，但一学就吃大亏，还不如“手捧半部《春秋》治天下”行之有效。

“手捧半部《春秋》治天下”就是权术（你也可以说它是艺术）加“适当”的制度，权术需要的成本最少，风险最大，要求老板有一定的表演技巧；制度需要的成本最大，风险最小，不需要太多的表演技巧。在权术和制度二者之间寻找到一个平衡点，就是老板的管理艺术。小企业为降低管理成本，一般以权术为主，大企业为降低风险，则要以制度为主，二者的搭配比例，则看企业的规模和老板对管理艺术掌控程度。

当人类文明程度达到一定阶段，大多数人都达到“仓廪足而知礼仪”，要想充分挖掘出人类智力劳动潜力，目标管理和绩效考核就显得力不从心，所以知识型企业必须要采用更加先进的知识管理模式。目标管理和绩效考核会扼杀知识型员工的创造能力。

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