“傲慢是一种得不到支持的尊严”
痛定思痛的东风悦达起亚已经掀起了16年以来最大的一次变革，但是未来如何从竞争者脱颖而出，短暂的复苏不足以决定不可预测的未来，惟有始终敬畏市场、敬畏消费者、敬畏中国、敬畏不确定，才能真正从止跌走向复苏。
4月22日中午，一对年轻的夫妇在上海车展那辆红色的全新一代K3旁边来回打量，妻子对丈夫撒着娇说，“这个车子好漂亮啊，颜色很好看，我们可以考虑呀。”她并没有提到“性价比”、“价格便宜”这一类通常可以听到的话术，这一定是东风悦达起亚新任总经理陈炳振乐意听到的好消息。
更早的时候，东风悦达起亚发布了3月份的销售报告显示，3月份售出31304辆，同比增长2.5%，1~3月份，同比微增0.3%。
实际上，好消息从去年下半年已经开始传来，东风悦达起亚在2018年全年录得2.8%的增幅。这些数字，虽然和2015年之前动辄30%、50%的耀眼增长数字相比不再瞩目，但是对自从2015年开始深陷负增长风暴眼的东风悦达起亚，在中国汽车市场乌云密布的当下，已经是再好不过的消息。
“必须彻底地反思清楚了过去，才可以重新去考虑增长的问题。”2月26日，在新一代KX5试驾会间隙，接受《汽车公社》和《每日汽车》记者采访时，东风悦达起亚总经理陈炳振坦诚而直白。
虽然艰难止跌，但是重回赛道仍然困难重重，所以，在这个节骨眼上，备受期待、也倍感压力的新一代KX5的落地，以及即将降临的全新一代K3，是仰头向上？还是筚路蓝缕？
在不确定的当下，在不确定的未来，无论对于陈炳振，还是无比渴望证明自己的全新管理团队，都注定是一段艰难的旅程。
“冰与火之歌”
2018年4月9日，江苏盐城，一个温暖的午后，东风悦达起亚第三工厂总装车间，一辆崭新的白色K5轿车缓缓驶离生产线，东风悦达起亚正式第500万辆汽车成功下线。
站在500万辆新起点，荣耀与骄傲，忐忑与不安，前进还是后退、交织着考验尚未成年的东风悦达起亚。16年的深耕，东风悦达起亚用自身的经历完美演绎了一出“冰与火之歌”。从当初的甫一投产就盈利，到2005年开始陷入三方股权争夺危机进入长期的滞涨，再到2012年之后突飞猛进，接连跨越30万辆、50万辆到接近80万辆大关。
毕竟，在曾经自诩“风头无两”的中国市场突感韶华不再之际，逝岁流连间，起亚所要面临的市场惨烈和不确定，可能要比预想中要猛烈的多。
所幸，东风悦达起亚已经度过最困难的时光。2018年的最后一月，东风悦达起亚旗下全车系实现销量51,609辆，实现连续6个月保持销量正向增长，整体销量走势稳步提升。至此，东风悦达起亚2018全年累计销量达到370,002辆，同比增长2.8%，这样的成绩也为起亚在竞争与分化的市场基调中暂时稳住了身形，收获到难能可贵的市场机会。
这样来之不易的止跌反弹对于东风悦达起亚整个价值链体系是一次难得的缓冲。
但必须承认，从品牌到渠道，东风悦达起亚也正面临着层层重压。短期内必须稳定市场表现，中期改善全价值链盈利能力，长期必须最大限度地提高起亚的品牌力，形成以品牌拉动市场的良性循环，这关键的三步走，对东风悦达起亚来说至关重要。
16年来，东风悦达起亚的成长分为四个阶段。以2003年千里马惊艳起步，到2005年中高级轿车远舰纷争中上市是为第一阶段；2006年开始，起亚方面完全掌控合资公司到2011年全新一代K5导入进入快速成长期，以2014年达成最高64.6万辆的史上巅峰，这是第二阶段；2015年到2017年持续四年的下行，是东风悦达起亚发展的第三阶段。
创业前三年，完美踏准了中国汽车井喷的鼓点，东风悦达起亚开启中国业务，但是复杂的三方股权结构和韩方咄咄逼人的作风，在合资的第三年就掀起了巨大的风浪，但是股东方之一的东风选择退让，起亚方开始从2006年独揽制造和销售大权，并经历了2008~2009年短暂的全球金融危机风波之后，2010年开始进入快速成长期。
但是，对于销量和利润的一边倒式的苛求和中国汽车市场从2014年开始进入全新的竞争阶段，在车市整体结束两位数增长进入个位数“微增长”之后，一方面日系品牌经历了2012年钓鱼岛风波之后开始缓慢复苏开始下压韩系品牌，另外一方面，长城、长安和吉利等本土品牌的快速崛起开始上攻，包括现代、起亚在内的合资品牌开始承受压力。
而韩方主导的合资公司忽视来自各方面的压力，时任总经理苏南永毅然做出面向2020年构建“百万辆”体系的大跃进计划，包括投产第三工厂，筹划第四工厂，规划逾100万辆以上的产能。
2015年，意气风发的起亚对于中国市场的志在必得使得企业内部的轻视心态甚嚣尘上，时年75万辆的销售目标、中期100万辆的计划似乎看上去唾手可得。
但与现代所面临的状态相类似，轻视对手的结局往往都不会尽如人意。2015年市场给予了当头棒喝，2015年年销量61.6万辆，同比下滑4.6%的成绩仅仅只完成了目标的82%。
其实，在政治经济形势以及市场的急剧变化中，KX5甚至是韩系车企的坠落已是披上了一层宿命般色彩。2016年，萨德事件的爆发让韩系车措手不及，市场的抵制情绪成为韩系车盛极而衰的催化剂，起亚以及韩系车常年在华经营的弊病开始迅速放大，市场份额也在持续丢失。
此前，SUV市场的大潮将自主品牌推向快速发展的高速路，随着吉利、长城、传祺等自主品牌的愤然崛起，起亚在产品上的性价比优势荡然无存。与此同时，在政治事件中受到重创的日系车企，经过数年的产品导入以及品牌建设后也宣告强势回归，整个韩系车一瞬之间不得不面临自主品牌以及代替性较强的日系、德系甚至是美系合资品牌的多重压力。
而2016年开始，KX5的导入依旧却延续了起亚此前的市场惯性思维，希望通过全球车型的快速导入，加上与智跑、狮跑的多代同堂尽可能的覆盖市场范围从而收获市场认同。可多代同堂的销售策略犹如一剂春药，虽然在前期扩大起亚销量基盘中起到了一定程度的作用，但在产品定位上难以形成区隔，产品线日益混乱，这使得起亚的品牌力的构建烙下难以磨灭的伤痕。
除此之外，韩方对中国消费者激增的智能化和网联化的需求估计严重不足，导致在与竞争对手的市场博弈中对年轻消费群体的把握上逐渐丧失设计、智能互联方面的优势，甚至强势自主品牌已经在这些方面领先于起亚。
但是，“时也，势也”。历史不会总是按照确定的剧本前行。从2018年下半年开始，从首尔到盐城，开始一系列大刀阔斧、刮骨疗毒式的变革，所以，基础良好的东风悦达起亚很快在风雨飘零的2018年罕见实现销量企稳，2019年一季度，随着一系列的新品的导入开始，东风悦达起亚逆势而行的趋势，已经确立。
这意味着，东风悦达起亚进入第四阶段。
艰难的反思
“我觉得，中国市场的波动以及起亚产品导入周期原因，导致了2015年的下滑。”2016年春天，首尔，现代起亚汽车总部，时任起亚汽车会长李炯根在回答《汽车公社》和《每日汽车》记者“你认为韩系品牌在2015年面临的市场压力是阶段性的，还是结构性的？”问题时说。
由此可见，包括韩方最高层在内的管理层认为，2015年下半年开始，韩系双雄在中国市场的短暂调整，是产品推出周期和市场的增幅放缓所致，而忽视来自上下两端的同步施压。
持续的市场下跌，逼迫着合资公司内部开始一系列调整。2015年8月，现代起亚汽车集团副社长、企划本部本部长金坚接替苏南永出任总经理。但是，包括韩方最高层在内的管理层缺乏对中国市场变化的正确判断，这些人事调整更多被归类为“错误认责”。除此之外，现代起亚在人员的筛选上也主要依靠内部关系委派，以及在特定岗位的不断升级，这导致看似积极的人员调整其实在一定程度上“换汤不换药”，人事制度逐渐固化，同一批人事在思维方式上相差无几，缺乏全球视野以及创新思维。
这也直接导致了起亚品牌在中国市场的发展逐渐偏离预定的轨道。无论是在快速的推出产品试图占领市场的战略决策中，还是在对中国市场类似于雪佛兰这样竞争对手的实力判断上，又或者在合资三方的利益态度上，由于没能充分认识到中国市场的特殊性，对于市场判断和自身现状始终难以彻底、坚决。
虽然在2018年起亚或者说整个韩系车呈现出逐渐复苏的趋势，但这也是建立在代表品牌价值提升的高端车型品牌失守和产品价格进一步下移的基础之上。
2015年上市的全新一代K5和之前的KX5，东风悦达起亚一直在试图通过提示中高端产品的价值来提示品牌力。但是市场环境的快速切换，以东风悦达起亚彼时的产品实力和体系竞争力，难以同时实现销售跃进和品牌跃升的双重使命。
其实，就KX5的产品力而言，其已经在全球市场中证明了自身的产品实力。25年，500万辆！顶着都市SUV开创者的头衔，KX5和前身SPORTAGE已经在全球笼络了庞大的消费者基盘。
即便是在2018年，全球汽车市场集体进入滞涨期，KX5的全球市场依旧录得482,623辆的销量成绩，成为全球十大最受欢迎的SUV之一，虽不及日产Rogue、RAV4、CR-V等一众传统豪门，但其产品实力毋庸置疑。
可就是这样一辆在全球标杆性市场中风生水起的全球车型，在导入到中国市场之际，起亚怎么也没有想到，其将会面临如此严重的“水土不服”。巨大的市场落差描绘出的不仅是KX5的忐忑与尴尬，更是起亚由盛转衰的苦涩与落寞。
但在品牌向上抵御其他合资品牌的进攻上，起亚却难以突破品牌力的桎梏，形成行之有效的战斗机制。无论是KX5还是KX7，在产品价格突破15万元之后，所性价比市场优势会被极大程度的削弱，品牌成为这一价格区间最关键的影响因素之一。
新一代KX5的面世正是提供了一次难得的契机，起亚正在力图寻找到品牌与市场之间的平衡点。补足新一代智跑向上的价格区间，覆盖紧凑级车型的大部分市场，形成合力构建紧凑SUV的防御体系。并且凭借起亚合资品牌的影响力以价格优势与市场中主力的紧凑级SUV车型形成差异化竞争。
就目前的情况而言，新一代智跑已经相当成功的完成了对抗日益上探的自主SUV的市场任务，月均1,0000辆的市场表现成为起亚在SUV领域最具竞争力的SUV产品，为起亚的复苏奠定了一定程度的销量保证。
是非苏南永
“我们必须要根本上解决问题，必须正视公司严重的内部腐败问题。”2月26日，采访时，陈炳振丝毫不遮掩家丑。针对陈炳振提及的内部腐败问题以及脆弱的体系建设，对此，在东风悦达起亚任职时间最久的前任总经理苏南永，难咎其责。
2007年11月份，苏南永以销售本部长的身份派驻盐城，在历经“东风、悦达和起亚三方股权之争”后，东风方面全面退出销售体系主导，所以，苏南永构建了以起亚方面主导的全新经销商体系。
事实上，苏南永一直是一个争议不断的管理者。一方面，他做事凌厉而强势，多年深耕中国市场之后深谙诸多潜规则，容易和经销商、媒体打成一片；但是一方面他固执而刚愎，忽视对于规则和合作伙伴的尊重，导致对市场的骤变失去正确的判断。
无可否认，在2008年到2013年，从销售本部长、分管副总经理到总经理，苏南用对于东风悦达起亚的事业计划做出了不可磨灭的贡献。作为“救火队长“的苏南永，曾多次挽救东风悦达起亚于水火之中，其在任期间不仅完善了东风悦达起亚产品线，还带领其市场销量从2007年的10.1万辆冲刺到2014年的64.6万辆的新高度，这是起亚汽车在中国最为辉煌的记录，作为执政者的苏南永当然功居彪炳。
但其在任期间，对于整个销售体系的管控却是处于一种相对畸形的状态当中。一方面，在市场销量的支撑下，是经销网点的快速扩张。据统计，2010年，东风悦达起亚网点数440家，2012年提升到564家，而2015年的目标为885家经销商，较2012年网点数增长57%，但是盲目快速扩张网点并没有给东风悦达起亚带了足够的销售增量，反而让东风悦达起亚和投资人都背上了沉重的负担。
另一方面，在大面积的网点铺展开来之后，内部逐渐开始滋生腐败钱权交易的势头，商务政策、价格体系似乎都成为了饭桌上可以“标价的商品”，销售体系在这样扭曲的形势中也逐渐走向失衡。而经销商给予苏南永要求利润和生存空间的反馈也石沉大海，无论出于何种原因，苏南永显然是有“不作为”的一面。
其实，这样的指责也早已有之。2015年11月份，在全新一代K5上市发布会上，股东方之一的东风汽车公司高管就曾痛批公司在处理经销商关系上“不作为、乱作为”。虽然2016年东风悦达起亚曾在盐城宣誓，提出道德经营等改善工作，但都如同清风拂水，了无痕迹。苏南永构建的经销体系在内部腐败的啃食中早已是千疮百孔。
所以，自起亚销量下滑之后，集中爆发的经销商问题逐渐成为起亚“生命不能承受之重”。不适宜的库存压力导致经销商资金链压力过大，市场转冷导致经销商出现亏损，商务政策不合理导致经销商价格体系难以公平。苏南永想要在其疏于管控的经销商问题上再次“救火”，显然只能落得一个收效甚微的下场。
合资之初，东风悦达起亚曾这样规划公司的战略方向——“‘先不为胜，然后胜之’。就是把自己的事情做好，站稳脚跟，然后才能战胜竞争对手。把自己的产品做好，把网络做好，把团队做好，然后把经销商培训好，“我们认为最大的竞争对手是我们自己，而不是其他品牌。”但现在看来，东风悦达起亚还是输给了自己的一味的冒进、激变的市场和快速成长的本土品牌。
这一切在盛世之下所掩盖的弊端，都会在乱世之中成倍放大。
2019年，起亚如三年前一样再次来到分化的岔路口，而此时此刻恰如彼时彼刻，又是KX5，这款当年肩负希望的“种子”改款而来，再一次成为起亚在SUV市场中负重前行的先行者，而此时其所面对的已经不光是内部体系链的混乱，更是市场的进一步侵袭。
如果说现代在菲斯塔的带动下迎来品牌的上升复苏期，那么起亚显然就没这么幸运了，K3虽然在销量端表现突出，但却无法像菲斯塔一样带来品牌力的实际提升。而K5虽然很努力的证明自身的产品价值，但可惜的是，其无法在体系力上获得相应的背后支持，导致K5始终难以在中高级车市场中建立自身独特的优势，进而拉动起亚品牌价值的提升。
在此情况下，一个重要的问题是，在起亚品牌向上如此艰难，产品矩阵混乱冗杂之时，新一代KX5的推出还能否有被市场认可的可能性？或者说，在15万级别的市场中，起亚品牌还能否站住脚跟，形成自身的防御机制以及品牌区隔？
答案是有可能。如果进一步探究这样的可能性来自于哪里？或许东风悦达起亚总经理陈炳振对于中国市场的反思会成为起亚把握市场的关键筹码。
陈炳振的药方
“已经痛苦了三年，希望在19年正常化作出最大努力，以零售为导向，以合理库存等方式，稳定团队建设，调整了品牌营销方面的人事，成立专门提升品牌部，今年会为三款汽车做好最好的准备。”2月26日，接受本刊记者的独家专访时，面对日渐严峻的内部形势以及经销网络问题，为使经销难题进一步及时有效的解决，避免更加恶性循环的产生，陈炳振言之凿凿。
“我们的车型结构比较复杂，每个车型数量又多，今年我们还将在市场投放三款新车型，届时我们将结合具体情况，在现有的车型上做“减法”，最终形成‘6款明星车型+4款新能源车型’挑战市场的局面。”针对产品矩阵的弊端，陈炳振给出了这样的答案。
就目前市场上起亚在售的16款车型来看，其中6款为轿车，6款为SUV，3款为新能源汽车。但是纵观销售车型分布来看，仅智跑、K3、焕驰三款车型就占据总销量的6成以上，其他车型销量并未完全达到预期，这当中既存在车型定位不清晰也有车型价格重叠等因素，起亚产品的冗杂导致有限的资源难以发挥集中优势，过多的浪费在多余的产品之上。
起亚如果在陈炳振的带领之下完成产品线精简，不仅可以集中优势资源全力打造像新一代KX5、智跑、K5和K3这样精品化车型，更能大幅降低无效的研发资源投入，使其产品开发有重点，市场营销“有的放矢”。不仅如此，这样做还将有利于起亚形成差异化特色和独特优势，打造关键性的明星产品，进而助力其回归市场主流。
为了面对更加复杂的市场环境，助推东风悦达起亚延续复苏的态势，起亚提出终端建设将以提高用户满意度和经销商盈利能力为主要目标。在内部组织调整以及外部的经销网络建设中，陈炳振带领下的起亚正在竭力地适应着中国市场地不断步伐。
狄更斯在《双城记》中说到：“这是希望之春，这是失望之冬。”市场剧变之下，摆在起亚面前的应有尽有，同时也一无所有。关键在于，东风悦达起亚如何把握现有优势，重新构建起亚的品牌价值体系。
作为第9家达成500万辆体量的中国合资乘用车企业，东风悦达起亚应该早已深知造车如逆水行舟，不进则退的道理。值得注意的是，对目前的起亚而言，集中优势资源不光是要在产品线上避免资源的浪费，更是要在产能结构上作出实质性的节流。
此前，由于起亚对于中国市场持有绝对的乐观态度，认为中国市场依然会保持、需求地惯性增长，因此将产能规划一再扩大。目前盐城设三个工厂，总产能已经达到89万辆，这与起亚现在的销量表现已经相去甚远。
“18年上任，第一时间发现生产力下滑严重，整个工厂只运行了40%的产能，情况已经四面楚歌。”在陈炳振看来，40%的产能利用率对于一家在华经营遇阻的合资公司来说是无法容忍的，他知道必须要在产能规划上“动刀”，暂时收起“冲击百万辆”的雄心壮志，调整产能结构、节约成本、提升效率，有时壮士断腕才能获取生机。
可以看到，陈炳振面临越发严峻的中国汽车市场环境，正在努力地变革起亚的沉疴痼疾。与此同时，陈炳振心里清楚，起亚需要的是一场真正的大变革，一次彻底自我剖析，一场勇敢的“刮骨疗伤”。
日本的松下幸之助曾说：“企业最大的资产是人，企业即人，造人先于造物。”陈炳振也已经在有意识地调整固化的用人机制，“我来到中国就是要把固化的东西重新梳理一下，勇于创新，以全球化思维做产业规划。并且围绕三方合资的友好关系，内部腐败管控，在产品性价比以及宣传上的不足要解决。”陈炳振坦言。
这其中管控起亚内部腐败问题的思考，无疑是为这场英勇的“刮骨疗伤”赋予了壮士断腕般的变革倾向。陈炳振想要为重创之下起亚重新构建起能够良性发展的组织结构，蚀骨之毒必须要得以根治。
变革与希望
改变与前进，内省与外延，在充满不确定的2019年，开始迎来新的可能。东风悦达起亚必须要一边在反思中求进，一方面还必须在变化中求创新，这是一个不甘于出让领先的参与者，必须面对的艰难选择。
面对汹涌而来的汽车新趋势和新技术，东风悦达起亚在成立十五周年之际正式发布了2025NTF未来发展战略，其中在新能源汽车和智能网联汽车领域的加速布局转变将成为起亚在洗牌大潮中的关键筹码。
根据规划，公司今年将推出5款新车，其中，除了新一代KX5外，全新一代K3以及全新SP概念量产版车型也将面世，而在新能源车型矩阵上包含了K3插混与纯电车型。
可以看到，在新产品的规划上，东风悦达起亚正在努力放弃多代同堂竞争的混乱格局，集中优势重点打造精品化的产品线。在新一代KX5上，从“Design KIA”刚柔并济的设计元素到技术领先的智能适时四驱系统，从与百度联合开发的车载智能互联系统2.0到超越同侪的配置搭载都在说明，起亚给予了新一代KX5的尽可能地技术支持。
而市场“四化”的赋能之下，也给予了东风悦达起亚打造精品化产品线的市场机遇。以新一代KX5来看，一方面，在市场层面上，在起亚一贯不错的产品力支撑下，新一代KX5不仅会对自主品牌SUV形成进一步的市场压力，其还会对XR-V以及缤智等合资品牌的小型SUV持续形成“以大打小”的冲击力并且在于奇骏、CR-V等头部产品的市场竞争中形成配置优势。
此外，随着汽车市场从之前的野蛮生长中渐趋理性，年轻消费者的话语权越来越强，个性多元化的消费需求开始占据市场的主流位置，并且年轻消费者的市场进一步成熟，潜力进一步释放，市场正在经历日渐个性多元的市场变革。
这意味着，市场中不仅仅只需要试图满足绝大部分人的大众，或是在均衡发展中使其产品本身的优势尽可能地放大的丰田，市场正在日益的裂变中呈现出一种血色的希望，那就是在市场多样性的希望。无论是KX5还是东风悦达起亚其它核心产品都有其独有的市场定位，这是其参与竞争的独特优势。
另一方面，东风悦达起亚对于自身全价值链体系的重构将会为以KX5为代表的新一代起亚产品矩阵提供愤然向上的品牌力支撑。
这些年来，东风悦达起亚由于缺乏品牌高端化的形象，一直在中高端之下的战场里迂回，却难以突破冲高的天花板。其虽在中高端市场早有布局，但仍无法形成有效竞争力。然而在德、日系车大行其道、中高级车拼杀激烈的市场里，缺少体系能力支撑的K5显然难以站不住脚跟，只能以高达4万之多的优惠去争夺A 级市场，以至于出现了与K4相互内耗的尴尬。常年价格体系的不稳定以及主打性价比的宣传策略已经成为阻挡起亚品牌向上的关键因素。
而借助新一代KX5的上市，起亚也正式进入东风悦达起亚的复兴之年，其中提升在中国的品牌地位也成为之中最为核心的市场目标之一。在此种情况之下，东风悦达起亚的宣传策略与现代一同发生了巨大转变，其不再强调产品的性价比优势，而是着重塑造韩系车的品牌形象。
陈炳振对于精简产品线的改革决定说明，此前东风悦达起亚沉浸在自身的发展步调当中忽视了中国市场的独特性，但现在他们已经学会正确的认识这个复杂多变的市场，他们正在本土化的浪潮中学会尊重，学会在高端市场中建立起自身的优势。
诚如陈炳振所言：“从现在开始，东风悦达起亚推出的每一款新车，都是专门针对中国市场，为满足中国消费者实际需求而定制的产品。”换言之，随着东风悦达起亚全球产品的高度本土化的持续推进和落地，东风悦达起亚的产品竞争力将有望进一步增强。
值得注意的是，在本土化以及品牌向上的尝试之中，有一个关键点容易被忽视但却极为重要。那就是在陈炳振的调整战略中，中方人员处于关键的组织地位。为了能够最有效率的认识中国本土市场作出相应的应对策略，现在在研发端主要由中方自主研发，韩方提供技术支持，最大限度地保证产品在中国市场的落地。并且在组织结构上，也在进行积极的人员调整，在执行层面选用中方管理人才作为部长人选，进而奠定起亚公司本土化的基础。
与此同时，难能可贵的是，在积极迎合中国市场的过程中，陈炳振也保持相当程度的理性，这在对新能源市场的判断上尤为突出。“东风悦达起亚在电动车会有一定投资，但不能像以前一样，不断投放、不断扩大产能满足需求，这部分会看准职场动向，不会轻举妄动。”
在自主品牌借新能源之势妄图实现所谓的“弯道超车”，德系全面转型电动化之际，市场遭到重创的起亚却在市场的不确定性中找寻到理性的力量。
实际上，从东风悦达起亚目前在新能源的布局来看，表现并不理想。根据乘联会数据，2018年全年旗下新能源车型中，华骐300E的销量为964辆；K5插混销量3,712辆，而K3 EV仅有115辆，全线产品累计销量仅为4791辆。这意味着如果盲目的投身尚不成熟的新能源市场，起亚将会面临较高的市场风险。
但这并不代表着起亚没有参与新能源的实力，无论是K5插电式混动车型搭载的TMED混动系统，还是一直以来引以为豪的氢燃料电池技术都在宣告着起亚对于新能源市场的蠢蠢欲动，其只不过一直在等待一个成熟的时机。
傲慢的一面是尊严，另一面是深渊
东风悦达起亚在不断的转变中正逐渐意识到尊重市场的重要性，可值得注意的是，这种转变的决心和速度，仍然在很大程度来自距离盐城有一海之隔的韩国首尔。除此之外，在复杂的三方股权结构中，如果确保另外两家股东在战略和执行层面的理解，也是一个复杂的课题。
必须指出的是，除了资本方面的战略判断和2019年以后的市场不确定之外，中国市场的整体竞争态势快速变化，也是另外一个巨大不确定。事实上，在接受本刊记者采访时，陈炳振就对本刊记者提及的包括吉利、长城和传祺等本土品牌快速崛起，并未显示出足够的重视。
“现在的技术能力，自主品牌虽然在传统燃料车上面发展很快，但是以现在的技术能力进军美国以及欧洲市场与起亚竞争得可能性还不够。虽然比亚迪、吉利在电动车方面有很多车型，但是在技术层面有局限，要是没有国家政策补贴，这些车企能否在把握市场是存在疑问的。”在面对自主品牌的威胁时，陈炳振似乎依然保持着相当乐观。
这样的表态让人不禁想起在2017年的一次产品发布会上，现代汽车的最高阶管理层在接受采访时，直言不讳地不屑与飞速成长的中国自主品牌相提并论，始终
坚信于自己体系能力时的自视清高。
法国作家巴尔扎克说：傲慢是一种得不到支持的尊严。早在2016年，三星电子会长李健熙交班儿子接受采访时就曾表达了这样一个观点，未来在全球化分工里面，韩国和日本的产品优势会被后来居上的中国逐渐取代。
也是在同一年，以吉利、长城、传祺为代表的自主品牌掀起一股反攻合资品牌的高潮，以性价比立足的韩系车首当其冲的在强势自主品牌围攻下被分食市场份额。虽然“萨德事件”在陈炳振心中仍然耿耿于怀，但那终究只是压垮骆驼的最后一根稻草。
无论是现代还是起亚，都在自主品牌的上攻中尝试了一番痛彻心扉的教训，当北京现代常务副总经理刘宇说出“我们要革自己的命”时，原以为现代起亚会收起那虚无的骄傲，正视自身的问题，可陈炳振的言语依然还是透露出一股强烈的自信。
不可否认，现代集团对于未来新能源市场的技术布局，从氢能源燃料电池、纯电动汽车、新能源混动汽车，在技术标准上都持有一定的话语权。但实际上，不管是吉利还是比亚迪，其在各自的领域都有着极强的技术能力。
比亚迪在新能源领域，不管是其所使用的磷酸铁锂电池还是世界独创的双离合TI发动机控制的混合动力技术，都说明了其在技术领域有着世界领先的核心关键技术。
而吉利则依靠靠强大的资金推动，通过吸收了沃尔沃的造车技术，在整车制造工艺上取得了突飞猛进的进步，加上本身较强的设计以及营销能力，吉利在市场竞争中也绝不像陈炳振所认为的那样无力与起亚展开全球竞争。
实际上，并且随着国际大牌设计师的加盟，自主品牌在设计层面已经呈现出逐渐超越合资品牌的趋势，加上在智能化方面的优势，自主品牌与现代起亚之间正在形成直接的正面对抗。
而随着国内市场由量转质，海外市场必然是自主品牌的下一个重要战略目标。根据计划，领克预计将于2019年进军欧洲市场，随后一年进入美国市场。到2021年底，领克将推出5到6款车型，年销售量达50万辆，其中约50%将在中国销售，另外50%在欧美平均销售。而广汽的北美研发中心也在筹备中为其登陆美国市场做准备。
在欧美市场的竞争中，自主品牌作为一个国际市场的后来者，在这些标杆性的市场中，目前确实与现代起亚之间存在一定实力差距，但以现阶段自主品牌的进化速度以及市场表现来看，此后必定会成为全球市场中一股重要的竞争力量。
2015年以来的快速下跌局面在2018年方得遏制，这对东风悦达起亚是一个巨大的推进，但是从增量竞争市场转向存量竞争市场，这意味竞争和淘汰将更加血腥而残酷。
痛定思痛的东风悦达起亚已经掀起了16年以来最大的一次变革，但是未来如何从竞争者脱颖而出，短暂的复苏不足以决定不可预测的未来，惟有始终敬畏市场、敬畏消费者、敬畏中国、敬畏不确定，才能真正从止跌走向复苏。