根据生命周期理论, 企业的发展一般可分为初创期、快速成长期、成熟稳定期和衰退期四个阶段。在企业的不同发展阶段, 组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的, 其阶段目标、组织形式、集权程度、领导风格等因素也制约着企业的培训模式。因此, 企业要根据自身所处的不同发展阶段以及当期的竞争战略, 设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的培训体系, 以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。
初创期是企业开始创业、进入市场的时期, 是一个新企业的诞生、充满希望与险阻的阶段。在此阶段, 资本不足, 产品和服务的质量一般不稳定, 产品单一, 产量低, 生产成本较高, 产品的知名度较低, 市场占有率低；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全, 企业文化也未形成, 管理上人治色彩浓厚,多属经验管理；企业人员少, 分工不是很明确, 人力资源管理尚未成熟, 也不可能设立专门的教育培训部门。初创时期, 文库企业的战略目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。因此，企业的研发、生产、营销、财务、人力资源管理等活动都要围绕这一战略展开。基于初创期的先天不足及资源的短缺，企业通常还没有足够多的资源用于培训。此时培训的基本原则是将有限的资源发挥最大效用，即在培训项目和内容选择上做到贵精而不在多，并且一定要达到快速学习、立竿见影的目的。初创阶段，培训工作的重点是督促员工加强学习外部先进企业的经验，利用外部资源对员工进行有效的培训，主要围绕以下两方面进行：管理水平提升和管理理念统一的培训。企业创业者一方面可通过参加外部培训机构举办的经营管理方面的培训，提高自身经营管理水平；另一方面充分发挥自己的人格魅力、创造力和影响力，对员工开展团队合作、创业教育等针对性的培训，促进员工间的团结协作，同时激发全体员工的热情、雄心和创新精神，提高全体员工的创业意识，帮助员工初步做好自己的职业规划。如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下ー个发展时期，即企业生命周期的快速成长阶段。这一阶段的特征是：产品有市场，销售量增加，市场份额在扩大，生产人员和销售人员也大量增加，经营规模迅速地扩大，企业组织形态走向正规化，机构相对完善，规章制度不断建立和健全，开始实施规范化管理，具有一定的创新能力和核心竞争力，顾客、社会开始关注这类企业，企业也开始注意自己的形象，企业文化开始形成。但是企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，如企业人力需求急增，新员工不断涌入，他们不仅熟悉企业环境慢、缺乏对企业文化认同，而且会给老员工及企业原有的价值观、行为规范带来巨大的冲击；技术人员不能赶上技术发展趋势、技术优势减弱；市场人员不能充分了解产品和市场情況，服务能力不足，市场竞争力差；部门、岗位越来越多，职责划分不清、流程的运作不畅导致工作效率下降，员工积极性逐步降低；管理人员缺乏相应的管理经验和领导艺术，难以行使有效的职能；开发个人潜能少，难以满足个人发展需要。在快速成长期，企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。此时，企业已经具备设立专门的培训部门的能力，可以开展系统的、有组织的专业培训，所以在快速成长阶段培训工作要围绕企业本阶段发展战略，针对以上存在的问题进行对症下药，对员工重点开展岗位技能、心态、管理思維、企业文化等方面的培训。随着企业文化的逐步建立，企业与员工有必要建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致，特别是随着新员工不断增加，不同企业文化的激荡交错和相互冲击，也有需要通过培训实现企业文化的完全融合统一。建立员工的归属感和营造本企业与众不同的文化氛围。在企业快速成长期，由于需要大量的中层管理人员，尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员，而且由于规模的扩大、职能分工的要求，很多部门领导的岗位出现一批初级经理担任管理者，他们大部分缺乏相应的管理经验、领导艺术、战略与决策能力，职位的要求和自身发展规划使他们产生继续充电的内在需要。因此，企业可对中高级管理人员采取外送和请进相结合的方式开展管理培训，有计划地培养出一批中高层干部吸引和留住核心员工，提高企业的管理水平和核心竞争力。技术和产品是企业发展和延续生命周期的重要保证，研发人员和专业技术人员的持续培养是技术和产品不断创新的保障。通过对专业技术人员进行不断的、多样化的培训，使技术人员在培训中不断更新知识、不断创新，提高岗位技能和综合素质，满足企业和个人发展共同需要。同时，企业也必须注重加强对销售人员培训，提升销售技能，扩大产品销售。企业应关注每个成员的个人职业生涯的发展，为他们提供必要的职业生涯规划方面培训与咨询，并与员工一道制定与企业共成长的职业生涯规划，员工提供成长的环境，促进员工把个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，增强员工的归宿感，从而实现员工的自我发展和管理。成熟稳定阶段是企业生命历程中最为理想的阶段。在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态。一般而言，成熟阶段的企业有如下特征：规模、销量利润、职工、市场占有率、竞争能力、研发能カ、生产能力、社会认可度等都达到了最佳状态，但企业也容易得大企业病，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱、管理僵化。企业进入成熟稳定期后，其发展方向有三：一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，这是企业最不愿意看到的；二是企业领导始终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟稳定期；三是企业上下始终保持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入者化期，而是使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮増长期。所以，在成熟稳定阶段，企业的战略重点目标就是设法使繁荣期延长，持续获得稳定的利润回报并力争使企业进入到一个新的增长期。作为企业战略支持和组成部分——人力资源战略：其核心是鼓励组织的灵活性，为企业提供高质量人力资源、保障具体措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；组织岗位设计分析，明确人员职责；激励手段多样化，吸引、留住企业所需人才，特别是核心员工；加强针对性培训，解决老员工知识老化可题等等。在成熟稳定阶段，培训资源已有一定的积累，培训的目的就是使企业核心能力模块化，培训管理系统化，资源有效利用。此时，企业培训工作已分或者完全从人力资源管理职能中独立出来，有了比较完备的培训体系，培训工作有经费，有计划，有实施，有评估，管理机构完整，人员分工明确，各类员工培训层次分明，开发了内部讲师和外部供应商，能提供比较全面的培训计划。但有时候培训往往重点不突出，讲究面面俱到。所以，在这个阶段企业培训应注重员工多职能和轮岗培训、管理创新培训和技术创新的培训。这一阶段的企业开始出现冗员，员工平均素质下降，一批有能力的、有发展前途的人员可能另谋高就，留下来的员工由于长期面对一套熟悉的工作环境和程序，开始产生枯燥感，工作积极性大幅度降低。因此，针对这状况对员工进行多职能和轮岗培训进而调动员工的积极性是非常必要的。通过工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等激励手段和措施，增加、创新员工的工作内容，使工作本身更具有多样化，减少员工的枯燥感，使员工所做的工作具有完整性，增加员工的自由度和独立性。成熱稳定期的企业必须从技术、产品、制度等方面进行创新，不断学习外部的先进技术和文化，改进自己的产品使企业的产品多样化、差异化，增加产品需求，延缓衰老，延长产品生命周期。通过对技术人员的技术创新培训，使他们掌握先进技术，企业生命周期得以提高。成熟稳定期的企业，管理基本上实现规范化，但组织弾性有所降低甚至出现僵化，同时面临着必需的权力更迭，因此要招聘一些具有创新和冒险精神、学习精神的管理者进入管理阶层，推进企业组织变革和管理创新。同时，企业要大力开展危机教育和管理创新培训，实施组织变革，提倡创新文化，塑造创新型企业文化。企业进入衰退期，可能是由于企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。衰退并不完全意味着企业走向灭亡.更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，企业通常表现为：市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，设备和工艺落后，产品更新速度慢，财务状祝开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现职工队伍不稳定、员工士气低落、离职率增加、组织承诺度下降、不公平感增强等现象。员工对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业的人力资源是低低配置，即低级人才低級使用，企业缺乏激励上进的组织气氖。此时的企业有两种选择：要么坐以待毙，等待衰亡；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。在衰退阶段，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。因此，在此段，企业培训的重点工作有：一是对员工加强组织变革和组织发展方面的培训，促使员工提高对组织变革的重要性和必要性的认识与理解，做好组织变革的发动工作，进行顺利推进组织变革。二是配合企业人力资源战略的转移，重点放在人才转型上，对职工后期发展出路给予指导，指导员工学习新技术、新技能、新知识，以便适应新兴产业，降低转换成本，实现企业的二次创业和帮助员工顺利再次就业。一个企业只有建立基于战略的培训体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点, 通过培训和持续的学习教育来影响和改变员工的行为、思想, 塑造共同的目标, 提高员工的技能与素质, 加强员工的协作, 才能有效地解决各个阶段出现的问题和矛盾, 使企业获得无穷的创造力和持久的生命力, 在竞争中赢得优势, 从而较好地延长企业的生命周期。
