拆解星巴克 |【灵兽研报】

灵兽按

咖啡连锁，应该“To VC”?“To IPO”?还是“TO 消费者”?

作者/灵兽 司马慎独 ID/lingshouke

▲这是灵兽第597篇原创文章

核心观点

1）星巴克成功的秘诀：“一切以客户为中心”+“产业链思维”=“星巴克文化”；通过对“以客户为中心”和“产业链思维”的商业运用，以及两者的相辅相成，实现了星巴克在商业上的持久成功和品牌文化的确立和传播；

2）通过优质的咖啡饮品、饮品品类、烘焙、杯子和文化衫等衍生的产品持续向外界输出的价值观，构成了星巴克的核心竞争力，形成了星巴克最大的护城河；

3）包含了诸如分享，平等，开放，包容以及对员工伙伴的信任的价值观输出，引起了消费者的情感共鸣；

4）星巴克与合作伙伴在垂直和横向产业链条的战略性合作，进一步加深加宽护城河，并形成了互相成就的文化输出；这种输出进一步促进了咖啡文化的落地和发展，同时引起消费者对星巴克咖啡文化的认同，这种认同，则直接或者间接促进了星巴克营业额的持续增长；

5）我们认为咖啡饮品是咖啡产业对外输出的天然形式，而优质咖啡饮品是消费者忠诚度层级的第一层级，即，对优质产品的忠诚，并且这种产品忠诚广泛存在于长尾市场，而文化的认同，则是区别于竞争对手的显著护城河；

6）基于以上观点，我们认为咖啡馆连锁企业的核心竞争力是差异化的经营策略和自身独特品牌文化的建立；

7）瑞幸咖啡依然处于咖啡消费的低层阶段，满足了人们对咖啡的生理需求以及有限的情感和社交需求；

8）瑞幸咖啡缺少自身的文化定位，而其“重营销”“轻运营”的策略使其难以区别于市场的新进入者，同时大规模的开店计划造成了高额的房租成本负担；

9）结合连咖啡的门店“调整”，我们认为瑞幸咖啡势必面临关闭营业额低下的门店，以期摆脱急迫的现金流压力和融资压力；

10）对于星巴克的资深爱好者，价格并不是敏感因素，而对于初级的咖啡爱好者，快速送达也不是敏感因素，对于要求快速送达的咖啡爱好者，其现磨咖啡的口感也不是敏感因素；

11）“一线城市”+“意式咖啡”+“消费升级”=连锁咖啡店和长尾小众咖啡店=市场

12）就像每次中国男足在关键赛事面临的局面一样：留给中国队的时间不多了。《灵兽》也认为，考虑到“瑞幸咖啡们”面临的极其高昂的房租成本和大规模开店的现金流出，留给它们的时间同样不多了。

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-前言-

《灵兽》前不久“拆解”了瑞幸咖啡的门店，从一次性投入成本和运营成本角度分析了瑞幸咖啡的现金流状况（详见拆解瑞幸|【灵兽研报】）我们认为瑞幸咖啡豪迈花钱的背后，其实面临着深刻的现金流和融资压力，首当其冲的就是门店房租的敏感，此次我们将探究星巴克的成功之道，对比瑞幸咖啡的市场策略，思考瑞幸咖啡的种种选项。

时间回到1999年1月，北京，中国国际贸易中心，第一家星巴克门店营业。

目前，星巴克已经在中国内陆150多个城市开设了3600多家门店，占中国连锁咖啡市场份额的51%。每年开店数量超500家，目标在2021年门店数量超5000家。星巴克拥有良好的单店盈利模型：新店平均收入达67万美元，投资回报率（ROI）高达73%；且回报率还在逐年提升并高于其它国家。

星巴克成立于1971年，在美国、欧洲、中东、亚洲等37个国家拥有2万多家咖啡连锁店，。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。

中国市场规模

中国咖啡馆行业正快速增长，未来龙头市场份额仍有提升空间：

1）2017年我国咖啡馆行业总销售规模1024亿元，2011~2017年复合增速达13%，未来将持续快速发展。

2）行业的快速发展主要受益于居民消费水平提升、咖啡文化的逐渐渗透以及咖啡更强的消费粘性。

3）龙头市场份额仍有提升空间。中国咖啡馆行业CR3在过去5年间由16.2%提升至21.9%，相比美国的30%仍有提升空间。

星巴克成功之道——“一切以客户为中心”+“产业链思维”=“星巴克文化”。

▲中国咖啡行业市场不断提升

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-产业链思维-

星巴克公司的迅速崛起离不开供应链的良好运营，这同时也是世界上许多知名公司的成功秘诀之一，星巴克的主要原料糖浆、咖啡来源于进口，而牛奶、果汁饮品、食品等其他一部分原料为了保证其新鲜程度仍然依赖本地供应。因此在星巴克的供应链管理中，库存管理、供应商及其供应链上下游的管理变得尤为重要。

上游

首先是咖啡豆，在上游，星巴克与供应商们建立了坚实的伙伴关系。星巴克对供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准的评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。此外，星巴克在全球运营8 个咖啡豆种植支持中心，帮助咖啡产地种植者科学种植、防治灾害，不仅加强了对上游资源的控制，也确保了咖啡豆品质。公司采用固定价格和可变价格两种模式，其中可变价格模式是指咖啡豆的质量、交割期限以及其他条款已确定，但具体日期以及价格尚未确定。

消费粘度反应品牌忠诚度，基础之一是产品品质的稳定性。为了保持咖啡豆的高品质，星巴克公司采取了以下措施：

首选高海拔地区的咖啡豆，并且实行严格的采购标准，以挑选世界上的高品质咖啡豆。 首先，高海拔地区较大的昼夜温差，成就了浓密的咖啡豆，使之更具浓厚而丰富的口感。另一方面，星巴克只采购正处枝繁叶茂的咖啡樱，熟透且品相良好。并依据大小、色泽和饱满度等标准严格筛选，这里需要着重说明一点，对于咖啡爱好者，阿拉比卡豆象征着品质，但星巴克成功的淡化了产地等信息，塑造了星巴克咖啡的印象和认知。

星巴克在2004年启动C.A.F.E.条例（咖啡和种植者公平条例），这是咖啡行业第一套全面可持续发展标准，并引入同行业其他企业，以采购有助于环境保护，改善种植者生活的合格咖啡；另一方面，全球建立6个种植者支持中心，分别是卢旺达，坦桑尼亚，埃塞俄比亚，哥伦比亚，中国，以及危地马拉的一家分支，以共同改善咖啡质量和产量。此外，星巴克每年都会对种植者及其社区投入大量资金，不仅可以和种植者一起管理风险，还可以提高咖啡种植者社区的稳定和健康。

仅仅是优质的咖啡豆是不够的，也只是基础的，星巴克在应对消费者不断变化的口味，各地区口味的差异化上，不断推出新的产品品类。

在一般的星巴克店铺里，手工调制的浓缩咖啡达9 种；中度烘焙咖啡8 种；深度烘焙咖啡5 种。例如，星冰乐系列包括摩卡味、香草味、原味三种。

在世界范围内，能品尝很多在其他地方见不到的咖啡，带你领略不同的口感。以星冰乐为例，作为星巴克的招牌饮料，创始于1995 年，主要由意大利浓缩咖啡、低脂牛奶、砂糖、干果胶粉、可可粉、冰块等混合而成。在不同的国家，星冰乐呈现不同的特色。例如，希腊等地的耐酸星冰乐、韩国的红豆星冰乐、日本的白提拉米苏星冰乐、中国的红豆抹茶星冰乐。

优质的咖啡豆叠加不断变化的口味满足，构成了产品品质的稳定性和差异性，提高了消费者粘性和品牌忠诚度。

中游

在中游，星巴克采取库存管理模式。首先管理部门需要定期了解销售的预测数据，并把预测的销售数据与库存结构情况相结合，进行库存结构调整。然后根据产品实际库存数量，结合定义的库存结构与消费者需求浮动，如果实际库存低于订货点水平，采购部门便下达补货指令。供应商在接到订单后立即生产。保证订货周期不超过两个星期。当销售部门接收到顾客订单并安排货物发运后，星巴克销售部门ERP系统自动产生结算订单，启动后续结算流程。随着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装，以及贴标签等活动。

下游

在下游，星巴克公司的供应链支持三种渠道：直销渠道、零售渠道和特殊渠道。

直销渠道处理邮购业务，该方式考虑到远距离顾客的购买需求，省掉了顾客往返用和时间，激发消费者的购买欲望；

零售渠道为合资店铺和直营店铺服务；

特殊渠道则负责其他零售店、航空公司服务。

目前星巴克的门店结构由高到低包括：烘焙工坊及臻选品鉴馆（Roastery）、臻选咖啡门店（Reserve Stores）、臻选体验吧（Reserve Bars）、提供臻选咖啡的门店（Stores with Reserve Presence）和普通门店（Core Stores）。

咖啡产业的利润大部分产生于零售环节，价值增值率高达95.29%，而种植环节的价值微乎其微。在细分产业的价值链基础上，星巴克选择了咖啡消费这个利润最高的细分行业。星巴克门店能吸引到消费者来环境优雅的星巴克门店里喝咖啡，并且是全世界范围内迅速扩张，在商业上取得了巨大的成功。

合作伙伴下的产业链战略性投资

星巴克的战略合作是基于咖啡产业链条进行纵向和横向布局的，这带来了星巴克和其他品牌的互相成就，使品牌价值得到了有效的延伸，达到了双赢的效果，具体可以分为三种类型：

一是自身产品的创新与发展，如与百事可乐、雀巢的合作；

二是衍生自身的渠道与消费场景，如书店、酒店、机场等；

三是在不同领域的客户中传播品牌价值，同时提升用户体验，如手机、音乐等。

主要的合作伙伴如下：

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-一切以客户为中心-

选址

星巴克的门店是其销售实现的场所和载体，也是其经营的节点。星巴克将店面打造为生活中的“第三空间”，意即除了工作单位和家庭之外的第三个经常要去的地方。

为了打造好“第三空间”，星巴克选址极为挑剔，绝大部分店面都选在了高档酒店、商场等高端区域。挑剔的选址为星巴克披上了时尚和高品位的外衣。

选址秘诀：首选人流聚集地，营收高，且品牌展示范效应强。

咖啡店最重要的莫过于选址，星巴克的秘诀就是首选人流聚集地，并且利用GIS选址来降低费用开支，并防止企业因为在不适宜的地点开设门店而导致的错误决策浪费金钱。此外，星巴克一直以来都是以发展的眼光和整体规划的考量来选址，开店前期可能会承受一定的经营压力，但是随着周边建设日趋完善，又能迎来巨大客流量。越便宜的东西，消费者越不愿意花时间，例如便利商店是以3 分钟来定义主要商圈、咖啡店大约是5 分钟，而星巴克的店铺则基本上全部位于5分钟路程内最明显的位置。

GIS 数据建模选址系统通过数据统计与分析按优次进行选择。其数据统计除一般地理位置的数据外，还包括商圈人口分析（年龄层、学历），商圈购买力分析（收入等）以及商圈的竞争力分析（哈夫模型），另外还包括人流量、人流动线、认知性甚至建筑物构造，通过以上（甚至更多）大数据的调研预估销售额，最后确认选址。

综合来看，星巴克的选址主要包含核心商圈、高端写字楼、高端住宅区、特色景点、交通枢纽及区域商圈六类。

星巴克上海迪斯尼店是亚洲首家坐落于迪士尼度假区内的旗舰店，总面积400 多平方米，共110 名咖啡师、6 台咖啡机，是星巴克门店中的最高配置。根据统计，上海迪斯尼每年客流量达千万，无需门票的迪斯尼小镇（星巴克所在地）在试运营23 天时就接待了96 万人次。这样庞大的消费群体，毫无疑问，对单店收入和品牌宣传所带来的影响都是难以估量的。而星巴克在中国的门店已经超过2000 家，并正以每星期10 家以上的速度开设店铺。

这里值得说明的是，有一种瑞幸咖啡的门店，是由所在的饭店或者其他商户割让一部分区域建立的，常见于pick up门店，我们认为这样的布局，不仅在于要承受高于市场价格的租金，还要承担品牌文化的定位问题。

装修

星巴克的创始人Howard Schultz说过，Retail is Detail。做好每个细节，才能营造更好的用户体验。

吴汉中的《美学CEO》里提到： 星巴克设计并非是一成不变(cookie-cutter design)，而是在规范与使用者经验间取得一个平衡，这里的使用者包括第一线的员工及消费者。因此，星巴克的设计师要在第一线的店里工作，从使用者的角度来了解星巴克的空间、商品与服务。因此星巴克允许设计师基于使用者及社区的特性，来调整壁画、布置与灯光等。

星巴克自己官网有这么一段解释：

星巴克充分尊重中国历史悠久的传统文化，在门店设计、地方食品和饮料供应等方面，完美地将当地习俗融合到星巴克体验之中。

每个店面根据当地和当时的特色,再保留原有特色的基础上又不失星巴克的特色。星巴克推出新环保店面设计, 呈现各地特色,星巴克咖啡连锁店宣布全球绿色环境设计策略,未来星巴克的新店设计将反应出各店周遭的环境特色,并减少建分店对环境之冲击。星巴克未来不论是兴建或装潢新分店,都将采取当地所生产的材质和设计,尽量采用再生或回收材料,并聘雇当地的工匠师傅负责装潢。

这里不得不提的一点是动线。“当你靠近星巴克入口时，你所看到的，是人们坐在那安静地喝着咖啡，它不会把最嘈杂的吧台展现给你，其实这是通过设计，规避了不好的视觉感观，同时遵守了人体动态游走的原则。”著名设计师郑明龙介绍，顾客走向吧台后，首先看到的是展示柜，各种咖啡杯和点心，这使得顾客在等候点单时不致于无所事事。

这种设计被称作动线设计，其可促成商品销售。“每个星巴克的展示柜、点单区、操作台、取单区、自助区的排列顺序都是从入门处开始向店内延伸，使得人流可以有序地向内移动，之间不会产生交叉;纸巾、搅拌棒等自取物会被单独安置在顾客前往座位的必经之路上。”郑明龙介绍说。

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-伙伴文化-

星巴克给自己定的使命是：“激发并孕育人文精神——每人，每杯，每个社区”。在星巴克内部，从CEO霍华德到普通店员，互相之间都成为“伙伴”；而对于门店以外的其他部门，则全部统称为支持中心——他们所做的每一件事都是为了支持公司的零售店伙伴，并且为所服务的社区带去影响。

星巴克特别注重咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。咖啡生善于与顾客进行沟通，预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。员工渊博的知识和对咖啡的热情会在顾客中引起共鸣，以自己的个人感受连接与顾客的关系。

这种文化主要体现在四个方面：

1、星巴克推行全员持股，包括兼职伙伴超过一定服务时间后也会持股，员工是股权人，自然就是公司的伙伴；

2、星巴克为伙伴提供健全的医疗保障体系，伙伴本人和其家人都可以得到完善的医疗保障；

3、在业务经营的考核体系中，伙伴指标占到的权重最大。伙伴的招募、培养、晋升是考核经理的重要方面；

4、星巴克非常重视在伙伴职业和培训发展方面的投入，成立星巴克（中国）大学就是一项具体的举措。

音乐

作为“第三空间”的有机组成部分，音乐在星巴克已经上升到了仅次于咖啡的位置，因为星巴克的音乐已经不单单只是“咖啡伴侣”，它本身已经成了星巴克的一个很重要的商品。星巴克播放的大多数音乐是自己开发的有自主知识产权的音乐。迷上星巴克咖啡的人很多也迷恋星巴克音乐。在美国，星巴克将这些音乐摆到了货架上并且不断更新，这为星巴克带来了不菲的收入。

比如星巴克在2007年与苹果公司和美国首都唱片公司的合作，音乐容易引起消费者的情感诉求和满足，通过对消费场景和“第三空间”的倾心打造，星巴克门店成为消费者情感满足和精神满足的合适场所。

“第四空间”

大力发展数字业务，打造以移动互联网为平台的“第四空间”。 星巴克的第四空间指的是通过手机APP、微博和微信为主的各类社交媒体和消费者连接的平台。

2014年3月，星巴克宣布整合旗下的数字项目—网页、手机、社交媒体、数字营销、Starbucks Card和电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络、新兴的店内消费技术。

“第四空间”的创建，体现了星巴克对咖啡消费终极需求，即社交需求的深刻认识，创新数字平台、社交网络以及社交平台将打开与消费者360度全方位交流的渠道，帮助星巴克进一步建立自己的品牌。

星巴克已经宣布中国市场将在2022年前保持每年新开门店600家的扩张速度，2018年9月份还联手饿了么开通外卖服务。

2018 年8月28日，雀巢和星巴克以71.5 亿美元的价格完成合作交易，同时双方建立“全球咖啡联盟”，永久性授权雀巢在全球范围内星巴克咖啡店之外销售星巴克零售和餐饮产品。根据协议，雀巢获得星巴克门市以外品牌咖啡和茶、西雅图最佳咖啡、TeavanaTM/MC，星巴克VIA Instant，Torrefazione 意大利咖啡和K-Cup 等永久权利，大约500 名星巴克员工将加入雀巢在美国和欧洲公司。但是协议不包括即饮型产品以及星巴克咖啡店内销售的任何产品。

2018 年8 月2 日，星巴克与阿里巴巴集团在上海宣布，达成全方位战略合作，阿里旗下的新零售业务，包括饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等，将与星巴克全面对接，为其提供线上入口和外卖服务。

总结来看，主要是两方面的合作：一是外卖配送，二是新零售。

（1）外卖配送方面：星巴克将与盒马合力打造进驻盒马鲜生的首家品牌外送厨房——星巴克“外送星厨”，开星巴克将依托饿了么成熟配送体系，2018年9 月开始在北京上海的主要门店进行外送试点，2018年底覆盖至30 个城市超过2000 家门店。

（2）新零售方面：星巴克新零售智慧门店将个改变传统的线上线下的概念，纵向突破零售生活的时间空间限制，与消费者建立起全时段的情感连接。未来星巴克新零售智慧门店还将为每位会员个性化定制专属星巴克体验，最终实现“千人千店”的新零售体验。

品牌塑造

在品牌市场开拓方面，成熟的产品通常走的是“大众市场、大众销售和大众广告”的路子。大多数品牌通过巨额的广告投入来塑造品牌形象和争夺市场份额。

比如瑞幸咖啡的明星代言，以及巨额的市场补贴策略，虽然能在一定程度上刷出“脸熟”和存在感，但对于品牌文化的建立并不利，因为你无法一直把自身塑造成“我就是要一直补贴大家喝好的咖啡”这种违背商业常识的形象。

星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的广告营销，而是另辟蹊径的采用了口碑营销的传播策略，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的扩大和增长。对星巴克而言，口碑就是最好的广告。

星巴克品牌塑造的重点是在以“星巴克体验”为核心的品牌形象上，通过产品情境教育，和对特定人群的强关联，让品牌与潮流、前卫、高端、品位等感性概念产生联系，提升品牌溢价。

英国品牌评估机构BrandFinance 发布“2018 全球最有价值25 个餐厅品牌”排行榜，星巴克名列第一，324.21 亿美元，比上年增加27％，而在所有类型的企业品牌价值排名中，星巴克位居第33 位。麦当劳名列第二位，品牌价值248.72 亿美元，比上年增加23％。赛百味名列第三位，品牌价值80.83 亿美元，比上年减少4％。

从星巴克储值卡余额数据可以高度量化消费者对星巴克的忠诚度。根据S&P Global Market Intelligence 的研究性分析，2016年第一季度星巴克储值卡余额达12 亿美元。由于咖啡的单次消费金额较小，这种服务模式不仅为消费者提供了极大的便利性。更重要的是，这也从侧面反映出消费者对星巴克的青睐程度，愿意反复消费星巴克。

星巴克的成功证明，雄厚的财力并不是打造知名品牌的必备条件。对每一位顾客给以诚挚的服务，对每家新店都付出心血，对每个市场机会都去认真把握，才是取信于顾客的最佳方式。

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-星巴克的未来挑战-

《灵兽》也注意到了星巴克中国目前面临的挑战，诸如所谓“互联网咖啡”品牌瑞幸以及连咖啡等的潜在影响，梳理星巴克的成功之道并不意味着星巴克将永远立于不败之地，同时，对瑞幸咖啡的深刻思考，以及对其成本的拆解和预测，也并不意味着瑞幸咖啡必然失败的宿命，我们旨在透过对其的思考和观察，厘清咖啡行业的投资本质，讨论可能性。

星巴克的挑战，首先反映在财报上，根据财报显示，星巴克Q4中国/亚太区以及中国市场，同店销售增长均为1%，而上一季度中国市场该数据为下降2%。Q4虽然出现了反转，但我们分析了星巴克2016年Q3以来的同店销售指标后发现，从2016年Q3开始，星巴克中国一直保持着6%以上的高增长，部分季度甚至能达到8%的超高速增长。

不过这种增长态势在进入2018年后陡转向下，2018年Q1从2017年Q4的8%下滑为6%，Q2再次下滑为4%，Q3甚至变为负增长2%。第四季度，星巴克这一数据拉高至1%。虽然从负2%升为1%有巨大的进步，但比较以往平均6%以上的增速，这样的增速显然是收到了外卖咖啡等因素的综合影响。

根据星巴克公布2019财年第一季度财报显示，截止2018年12月30日的13周内，星巴克总收入上升9.2%，达66.3亿美元，高于华尔街分析师预期。

然而，季度内星巴克中国区门店交易量下跌2%，在全球销售区域中下滑率最高；此外，中国区毛利率下滑在全球各国门店中最为严重，达500个基点。

在Q1财报发布后的电话沟通会上，“中国”一词被其公司高管与分析师提到了51次。

价格和补贴竞争，毫无疑问，首当其冲就是瑞幸咖啡的低价格，高补贴的营销策略，当然，瑞幸咖啡的不到一年售出超过8500万杯，超过2000多家门店，也是看得见的数据，这种冲击和星巴克的营收下降，虽然难以归纳出一个函数关系，但冲击却是现实的。

星巴克也面临着其他咖啡连锁品牌的正面竞争，如Costa，太平洋咖啡，漫咖啡等。

还有便利店咖啡的挑战，如7-11，全家，便利蜂等。

果饮和茶饮替代咖啡：从消费者行为中看，咖啡是外来者，相反，对果饮和茶饮有种天然的认同。比如沙拉，一部分精英喜欢纯草，而更多消费者认为水果沙拉才是最好的，并且从收盘子环节看，水果沙拉光盘率非常高。因为，在消费者的认知里，咖啡有咖啡因，不够健康。而果饮、茶饮更符合绿色健康理念。比如喜茶、奈雪。

星巴克的挑战，如果放眼到中国整个咖啡行业来看，其本质就是：这么大的一个市场，没有出现和星巴克并驾齐驱的品牌，是不正常的，这个市场是容得下其他巨头的。但这种猜测是基于整个市场而言。

另一个本质则是，星巴克需要在中国如火如荼的移动互联网大潮中，思考一下：继续单纯依靠品牌的积淀和文化的输出，还能不能继续保持强劲的增长，中国咖啡馆的红利期，是不是接近尾声了？

最后，让我们以星巴克在中国发展历程的时间轴为结尾，思考一下，一个面向全社会人群提供优质咖啡饮品，打造温馨舒适的店内空间，传播正能量价值观的世界级品牌，用了多少年，实现了今天的成就——

20年！

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▲来源:星巴克官网 分析师整理