BPM如何实现端到端流程

流程管理鼻祖迈克尔·哈默教授曾说过：“产生价值的是流程而不是部门。”虽然部门是构成企业的重要元素，可流程管理才是保证企业持续发展的根本

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市场背景
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数字化转型

企业数字化目标实现，关键在于线下线上业务整合，实现以ERP为核心转变为以服务为核心

企业痛点
“四大症状”

众多企业在流程管理中缺乏的4大融合，如何解决？如何融合？

BPA
业务流程梳理的“良方”

BPA以流程优化与业务协同为目标，｡通过统一的､规范的建模方式,规范表述流程环节､工作内容､职责划分､管理要求等内容,实现业务流程可描述､可操作､可分析､可衡量

8个中心构建流程管理门户，大量的流程模板、流程社区、设计中心，满足人工、审批、会签、多人协作、系统操作等各类业务，内置丰富的集成适配器，让跨系统的审批轻松实现

基于BPM平台等全产品线工具构建整体流程绩效管理平台，从流程梳理→流程落地→流程绩效分析，一气呵成，同时设定平衡计分卡衡量企业IT的价值，用以建立流程绩效指标体系KPI

构建端到端流程和细化梳理流程接口，通过明晰流程与流程之间前后承接关系所构成的一个端到端业务流程，表明本流程的上一个流程是谁，下一个流程到哪里，通过“流程接口”的形式打破职能壁垒，实现跨部门业务流程的端到端的关联

流程绩效可视化——销售、订单、采购管理等报表，将流程数据通过可配置、实时同步的方式展现在眼前

波特价值链理论是流程梳理MPM方法论的理论基础之一，从生产到销售再到售后，全链路流程梳理

美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称为APQC）是一个具备了丰富的「流程 与绩效改善资源」的全球性机构，APQC于1991年开始研究开发流程分类框架PCF，于1992年发布了该框架的第1.0版，APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，流程分类框架的目的在于：帮助人们从流程的角度理解企业运营、帮助人们梳理、管理和优化企业流程、在不同业务单元和部门间建立起共同的流程语言

平衡积分卡BSC，真正决定一个组织能力的要素包含：人（People）、流程（Process）、工具(Technique)，为保证战略规划的落实，从各个维度推进工作，从财务、客户、内部过程、学习与发展四个维度实现组织能力评价，为提升组织能力提供依据。

体系建设深入进行，多体系流程重合，兼容更多体系的融合

BPA结合MPM流程理论体系，最终的目标仍是致力于流程的梳理与运营

小结
BPA带来的价值BPA以流程梳理为基础,开展企业规范流程体系建设,通过建立流程与标准､岗位的关联关系,实现“四大”融合基于流程的协同和动态管理,促进流程落地以及监控｡以流程管理为基础,实现制度､标准､风控､绩效等多体系的统一管理,可促进不同管理体系相互融合､相互依托和协同运营,从而助力企业数字化转型，实现生产效率的极大提升