KSF薪酬全绩效如何选定平衡点？分析历史数据？内附详细案例
指标与薪酬融合（设置权重、激励方式)
1、为什么要设权重?
与KPI不同的是，KSF的权重不仅体现K指标的重要程度，而且还是与员工工资关联套算的重要依据。
举例：某企业行政经理
原来月薪8000元。转KSF的设计模式；
1）划出2000元：用于购买行政管理常规工作及公司指定工作达标，通常在岗位责任制、例行考核、企业内部奖罚条例中进行规范和操作。
2）KSF 工资6000元:
2、激励方式的设计
1)以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元).2013年全年月均销售50万，以500万为平衡点，高于500的，每高出50万奖励300元，如低于500万，每50万，少发200元.
2）以提成点为导向的激励上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%.
3）以要求标准为导向的激励
4)设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2013年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，每低0.1%，奖励15元。
5）正激励与负激励
在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
分析历史数据
我们必须学会尊重历史数据，就象员工经常会说，我去年收入是多少，希望今年收入能增长多少。
懂得分析历史数据，就是在聆听数据背后的声音，它会清晰准确地告诉你，过去一年或几年我们的经营与管理中，有哪些做的很好?有哪些出现了问题?
在KSF设计中，对历史数据有特别的分析方向：
1、最高点：找到该数据在当年的最高点。
2、最低点：找到该数据在当年的最低点。
3、平均值：对同一组数据做出平均计算。在平均时，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，还可以不断细分数据进行平均。以便找到更有价值的数据点。
4、集中区：找到数据发生的一些规律，并分析这些规律背后的原因。例如，工资费用率，全年平均值是26%，最高时达到38%，最低时为22%.最高值发生在春节，是因为公司放假时间长、但工资照发，最低值是因为当月销售额全年最高、而经营正常的月份通常都维持在25-27%之间，波动就较小.
5、周期性：大多数都会有经营的淡旺季，我们喜欢称之为AB季，之所以称淡季为B季，是因为从思维上破除淡季的思想。但无论如何，B季还是存在的。对于波动很大的一些指标可以按AB季分别寻找平均值，作为平衡点，不过，平衡点不要超两个，否则，在目标管理上，KSF与KPI就没有什么差别了。
6、特殊期：由于受天气或气候、风俗习惯等影响，一年当中有少数时间的经营特别淡或特别旺，企业可能会放长假或中止经营，这个时期是特别期，在KSF设计时可以单独对待，也可以做出特别说明，或者通过匀办法解决。
数据分析其实也是一门不小的技术，有时由于分析不当或数据不全，反而影响自己的判断。
如果企业有做预算管理，而且每月都做经营分析，采用进销存、客户订单与管理、OA、人力资源等信息化系统，那么数据的真实性、全面性、细分化就会大大提高，有助于数据的分析和预测。
选定平衡点
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一个是员工的利益，而支点的核心是产值与价值!
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标(乐观预算)。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。与KPI相对，KSF对目标并没有高要求：拼命做绩效，坏处是员工不认可目标，抵触情绪大，破坏力与负面影响大。
2）KSF并非压目标入手，而是积极寻找旨在利益共赢的平衡点，通过利益驱动来挖掘员工的战斗力与潜能。为了避免员工存在可能的懈怠，KSF建立三线目标的原则，既保障员工的现实利益，又用尽激励驱使员工做好绩效。
3）由于目标管理与考核激励存在关联性，在KPI模式之下，如果员工做不到K目标，就可能会被减薪。但KSF就不存在这个问题，如果你做不目标，相当于你比过去做的差，你当然不能拿回原来的薪酬水平。
4)在旺季，企业会订立相对高额的KPI目标，这个季节员工做的很累也不可能拿到与当月付出相当的薪水，可能只会多一些奖励，甚至还会由于没有达成目标拿着比淡季还低的工资。而KSF并不会这样设计，它采用的是平衡点目标，在旺季你付出的多，超出平衡点的业绩多，你的收入自然就会高。
套算、测算
测算的三大原则是：
第二：以平衡点测算出来的员工平均工资不能低于员工可参照的历史工资水平。
第二：员工收入的增长一定是伴随着企业收益的增加。
第三：重要的数据、目标、指标均取得员工的认同。
测算与套算的主要技巧:
1、最高点：该指标在上一周期表现最佳时，工资收入能达到多少。
2、最低点：该指标在上一周期表现最差时，工资收入能达到多少。
3、平均值：在平衡点上，单项工资及合计工资能达到多少。
将最高点的各个KSF工资相加，员工的收入合计达到多少。
将最低点的各个KSF工资相加，员工的收入合计会是多少。
综合计算平均工资水平，并与历史可参照水平进行对比，必须算出正数。
对最高点合计工资、最低点合计工资进行分析。看看员工收入的弹性变化，并判断是否要使用“匀工资”或年薪制办法。
4、三线测算：在新的平衡点目标之下，目标达成超20-30%，员工收入将增长多少。
目标达成超50%或以上，员工收入将增长多少。
5、岗位套算：对该岗位全年可能获得的工资进行综合测算，并从以下维度进行对比；
1)对比其可参照的历史工资水平
2）对比相关岗位的水平
3)对比公司收益增长
4）对比员工期望值
5）在有条件的情况，再进一步测算工资费用率水平
总结：绩效管理的54321基本法则
5大概念：KSF-关键因子/KPI-关键业绩/MBO-目标管理/BSC-平衡记分卡/SMART-目标原则。
4个标尺：数量、质量、成本、时间。
3个步骤：量化、细化、标准化。
2个核心：价值、结果。
1个中心(K行动计划）：一切都是为目标而行动。