圆桌论坛： 快消品供应链如何与城配物流进行深度结合？
论坛主持人：
掌合极速供应链副总裁王军
论坛嘉宾：
万超帮创始人陈思廷
成普恒和CEO何建峰
云仓配副总裁葛辰
麦得邻CEO徐永刚
陈思廷：我是万超帮创始人陈思廷，万超帮从成立的第一天开始就定义为专业做快消品仓配的运营商，我们的目标是让快消品这个生意变轻起来，文化价值观是为奋斗者奋斗，每一个跟万超帮产生联系的朋友和伙伴，我们都定义为奋斗者，包括万超帮自己的每一个成员，我们的使命就是让每一个奋斗者能够轻松一点，让我们的专业服务，包括系统和运营管理，能为每一个创业者提供更好的支持服务，我认为这是真正的赋能，谢谢大家。
何建峰：大家好，我是来自成普恒和的创始人何建峰，我们公司有两大类的服务，第一个是从B2B、到订单、到访销等等，我们有一体化的解决方案。第二个我们有企业落地的服务，比如说你是经销商，业务好，但是企业内部员工非常忙，人人焦头烂额，一天到晚忙过不停。另外一种想转型的，或者说做物流的想转型的，想做统仓统配，有资金，但是怎么避免坑，我们的客户曾经遇到哪一些坑，具体怎么做，我们利用我们从事十多年的经验，以及成功的案例，为企业提供解决方案。
葛辰：大家好，我是来自于云仓配的葛辰，从十几年前一直专注在整个快消品的物流，从当初的大流通到后面的线上线下，一直到线上线下融合的新零售，我们在全国六十多个城市都有直营的网点，将近40个城市做快消品的统仓统配。目前来讲我们已经打通了从厂家到经销商，一直到零售终端，一直到新零售的整个物流环节，我们也是可口可乐，百威等品牌商的合作伙伴，我们在全国很多城市为经销商朋友提供整个快消品的统仓共配，我们也有服务连锁的企业，希望未来能够跟大家多交流，谢谢。
徐永刚：我是麦得邻的徐永刚，麦得邻主要是给传统经销商进行转型升级的一家运营商，为什么叫运营商，因为现在从2014年整个经济传统经销商生意难做开始，我们判断整个行业都要转型升级，原来我做“友商”软件，单靠软件帮助经销商转型升级难度已经很大了，所以创立了麦得邻，帮助经销商从仓储、物流为突破口，先把仓储、物流进行高效运营，举个例子，在成都我们运营的两个仓的数据，有一个仓在双流区，做休闲食品，年销量大概两亿，SKU数在4000个左右，每天配货量基本上在15-70万，其中85%是餐饮，在传统管理模式下人力配置大概在29个人，帮他转型升级第一步先帮他做升级，高效运营的升级，通过整个运营解决方案的植入，现在仓库里15人就可以解决所有问题，这是第一个案例。
第二个做仓储升级，也在成都，是一家调味品的经销商，一千多个品项，仓库面积是3800㎡，运营订单大概每天400多张，原来仓储+物流加起来32人左右，我们帮他升级之后，人数是21个人，同时最可贵的是，让他从原来两日一配，做到今天一日两配。我们帮助大商升级，先强化自己的内功，再进行裂变，把商流和物流进行分开，然后再进行孵化，孵化成统仓，或者做一站式配送。现在麦得邻在全国运营项目已经超过70多个，分布在不同城市，在四川有4个，麦得邻使命就是帮助更多的经销商做好转型升级，谢谢。
王军：刚才大家都做了一个简单企业的自我介绍。现在讲用户画像，我是谁，我的用户是谁，非常的重要。下面我的命题是这样：你的企业服务的核心用户是谁？定位画像。你们为他们创造的最大价值是什么？这两个问题希望各位用一句话，最核心，最凝练的来回答。
徐永刚：我们服务的对象基本上是每个城市在某品类当中排名前三的大商为主，使命是什么？就是帮助你高效运营，实现快、准、省的数字化经营，帮助你进行转型、裂变。
葛辰：我们的客户是整个快消品链条上的厂家、经销商和零售终端，包括新零售。我们创造的价值是什么？我们打通从厂家到经销商到零售终端的整个物流链条，通过整合减少当中的转运环节，在这个基础上再导入，比如给到经销商金融资源帮助、其他撮合交易资源，这是我们的价值。
何建峰：我们的客户是想干好统仓统配、想做得更好的经销商。第二句话就是通过精细化、数字化的管理和运营落地的服务帮助你成功。
陈思廷：万超帮的核心用户就一个：经销商，合作伙伴是类似于有助做统仓统配的物流同行，一起联手做大。万超帮提供什么价值？我们帮助经销商升级为“轻销商”，投资变轻，管理变轻，利润变轻，我们愿意做后台坚定的支持者。
王军：第二个问题，做快消品的城配可能诸位都在做，或者在赋能，无论是我们自己去自主运营，还是赋能的话，你认为企业最核心的竞争力应该是什么？请大家依次用最简短的一句话回答。
陈思廷：万超帮发展的核心竞争力是商业模式决定的，让我们所有跟我们产生交集的伙伴放心，我们是安全的。第二个是解放他们。
何建峰：我们希望用低成本模式帮助客户成功，因为我们有十多年的从业经验，也有全国各地的案例，我们的经验就是我们的核心竞争力。
葛辰：对于云仓配来说核心竞争是我们的产业沉淀，大家知道快消品物流，尤其是统仓统配本身是很苦的活，如果没有产业积累，单纯靠资本是做不了这件事。第二点在网络基础上怎样导入技术，让产业链的伙伴提升效率，这是我们核心的竞争力。
徐永刚：我觉得经销商转型成做统仓统配，或者说城配，核心竞争力我觉得第一步肯定是效率，一定比别的经销商效率更高，更准，更快，否则的话人家不愿意加入你。第二步要进化成连接，你做城配一定要能够连接上下游数据，包括你的门店，包括你的入驻商和所有业务员，连接产生新价值。我认为经销商转型升级最最核心的是如何让加入你的经销商跟着你做大。
王军：下一个问题，今天听众里的经销商想要转型从事城市统仓统配业务，在座经销商有转型想法，这是否是一个好的选择呢？大家思考五秒钟这个命题。同意的请举手？（徐永刚、何建峰）。没有举手的老总是持反对还是观望的态度？支持方派出一位选手，简短的回答为什么支持经销商转型做统仓统配？
何建峰：支持这个观点，但前面还是有铺垫，合适。不是说所有的经销商都可以做这件事情，因为这个坑是很深的，但是市场的空间，未来的想象力是很大的，这是我支持的原因之一。随着新零售的发展，仓储物流这种基础设施建设很重要。我的观点是天下武功为真不破，把自己的内功练好，把流程体系练好，转型做统仓统配我认为是水到渠成的事情，但也要有合适的资金。
王军：有前提条件可以进行选择，看你的优势，同时又了一些成熟经验可以借鉴。
何建峰：是的。
徐永刚：在我的案例当中，经销商转型升级做统仓的有，但是这里面因人而异，不是所有的经销商都可以掉头做这个事情，经销商要先把自己做强，然后再做统仓统配，其实机会非常大，而且我觉得在这样一个时代当中，每个城市的大商反而需要积极主动的挑头做这个事情，让当地的小经销商能够站队，能够站准，在大环境当中成为友盟。
王军：下面是反方的观点。
葛辰：首先也不是反方，因为反对不反对，很多地方经销商已经开始了，我认为经销商很多时候做物流是被逼的，我们全国各地服务了很多的经销商，发现他们找不到合适的物流商，所以被逼着自己建物流，慢慢变化了一个物流经销商。
经销商做统仓统配，最终的目的还是为了能够让他的商流做的更流畅，传统经销商以前的利润是把商流和物流混在一起做，所以利润本身就是来自于物流，但是从各地的实践来看，包括广州和其他地方，我们跟经销商沟通当中发现，一旦转型做仓配物流，做到一定规模之后，他遇到的瓶颈就会比较大，为什么？因为他自建物流，服务于自己开始，然后服务于周边的经销商，他会碰到技术难题，包括物流设备投入等。
所以我们跟经销商的合作是把物流和商流剥离开，原有的团队做商流，以合资和参股的形式，在当地成立物流公司，各自发挥优势，比如说我们做物流运营，资产投入，经销商发挥他的优势，他来做客户的导入、整合。我认为这样是对想转型的经销商来说，是一个比较好的路。第二点，物流的整合是为了商流服务，很多地方的经销商已经在做联盟，比如华东的经销商做了联盟，统仓第一步把货物整合起来，第二步再做终端的拼盘，第三步打通小店和经销商之间订货的环节，所以我认为这样的路会更加适合经销商。
王军：下面请陈总聊一聊你的感受？
陈思廷：首先我认为99%的经销商不适合，也不应该转到这个领域，这不符合他的优势匹配法则。他的基因是在供应链，而不在仓储物流，这是第一点。第二点我认为经销商的数字化，比如达到一定规模的大商，他做数字化的技术升级是必须的，但是仓配物流我认为第三方的仓配已经发展到成本比他自己做要省很多，便宜很多，省心很多，绝大多数的经销商适合选择第三方，为什么这样讲？因为整个经销商转型做统仓统配，首先第一个面临的不是技术问题，技术都有系统商，包括我们这种有运营经验的，包括云仓配都能提供一整套的方案，但是他最大的问题是对于人性的挑战，我是本地的，你也是本地的，我现在做商贸的生意，做几款高利润的产品卖的不错，你帮我卖，客户都知道了，你做了，那怎么办？所以怎么做到第三方化，第三方的事情一定要有第三方来做，又想这样，又想那样，我觉得这个事情是蛮悬的。
王军：第四个如果在座诸位已经做了这件事情的，已经转型了，如何能够在城市快消品城配这一专业的细分领域快速实现盈利？
陈思廷：如果说已经转型的朋友，我觉得其中甘苦自知，真的是非常的辛苦，赚钱非常难。真正要想盈利，我认为两个方向，第一个方向是转回去，把商流做强，如果当地城市有第三方的，真的有靠谱的第三方的运营商交给他做，把商流做好，商流赚钱比较容易。如果说你投入太大了，你确确实实退出成本太高，还有一个建议就是找专业的合作方，交给第三方专业的来运营，比你自己运营要好。第三个还有一条路把自己原来的那种远大的理想抛在一边，先活下来，先调整你的服务结构，就是纯快消品短期是真的没希望赚钱，是否接一些货值相对较高的，这个也有需求，也应该能够帮你改善你的财务经营状况。
何建峰：陈总的观点我很支持。做统仓统配要实现快速盈利是伪命题，如果说在一个城市深耕这个行业，把这个城市的仓配深耕了，覆盖能力达到、服务效率达到，我认为是一个值钱的公司，把他做好了，到某一天资本或者说巨头会找你。另外就是我们做统仓统配，或者统仓共配一定要有一个分流职能，另外小型企业的城市配送物流可以加入进来，服务到位，体系健全，向社会以城市为单位开放服务体系，这个可以想像。
葛辰：今天大部分做快消品统仓统配的企业能够盈利的不多，或者几乎没有。为什么？因为单纯从经销商物流的角度来看，快消品单个环节物流成本已经控制的非常好。大部分的经销商是自营，对产品的熟悉，对城市的熟悉，单纯是没办法做统仓统配。比如说百威英博(天津)他的仓在我这里，今天快消品的物流成本高，不是高在单个的环节，而是转运的环节太多，一瓶水从工厂当中出来，中间有四次配送环节。如果今天转型做统仓统配，我认为要跳出经销商的生意圈子来做，在这个城市第一想办法把上下游的货聚集在一起；第二点一定要能够把渠道做通，不仅仅是栽培小店，不仅仅配单一渠道，我们在扬州服务的经销商，他做粮油副食，一千多个SKU覆盖五千多个终端，可能一开始不赚钱，但是未来会把其他的渠道叠加进来，叠加之后通过信息技术和设备投入，提高整个效能，这才是唯一出路。一定要叠加增值产品进来，帮助厂家安心做商流，物流和资金流帮他们解决，这是我们的最后盈利之道。
徐永刚：其实一个城市的统仓统配我们理想当中是巴不得把当地所有的商品由你做供配，但是这条路不是这几年就可以实现。第二个我们案例当中以大商先行，本身物流就赚钱，因为通过独立核算，物流就赚钱，在这基础上再把物流进行赋能，赋能增加品类，不是同品类，而是相关品类，叠加在一起，物流又赚钱，虽然物流赚钱很辛苦，但是要通过物流带动商流，互帮互助。至于物流能不能做到一个城市里面的大物流，这个不是我们现在考虑的，先跑一年，能够健康成长，对商流有帮助，又可控和盈利，先跑起来，跑完之后，不行在剥出来。
王军：通过刚才深入的挖掘和分析，以我对这个行业的了解，诸位老大实际上已经挖出一点儿干货来了，比如说提到了确实难，但是多元化、专业化、精细化的同时，要把他作出上下游打通，增加更多增值的业务，说起来容易，做起来难，我依然个人坚信这是一个方向，毕竟在刚才的分享当中，整体的大环境和市场需求匹配，以及效率提升的空间大，是非常有价值和想象力的市场，但是难也难在这里，今天请诸位专家给剖析一下难在哪儿，如何思考，如何解决。
时间关系，如何实现盈利，怎么实现盈利，在我们实际运营中，会不断的挖掘和研究，台上的专家和企业家，也会和我们进行更多的交流和分享。下面用一句话祝福我们这个行业？
陈思廷：我觉得统仓共配这个行业很难，但是值得统仓共配的同仁用一生的时间实现他，这是一个美好的未来。
何建峰：专业的人干专业的事情，合适的人干合适的事情，我觉得统仓共配或者城配是一个需要不忘初心砥砺前行，我祝愿想干这件事情和正在干这件事情的都能够成功。
葛辰：对于我们这些已经从事很多年的人来说，今天随着新零售的发展，实际上快消品的统仓统配已经到了最美好的时代，但是也是最艰难的时代，所以这个时代最重要的是什么？不管你是客户，是供应商，或者是当中某一个环节，大家来一起共建一个生态圈，共同分享这个当中所产生的价值，这才是我认为最美好的事情，谢谢大家。
徐永刚：建议在座的经销商转型升级这条路必须走，但是我觉得风险最小，也是最适合的是什么？高效运营，先把内功练好，先强大自我，做企业和做人一样，自己把自己打结实，才有人跟你玩，不管是别人跟你玩，还是你跟别人玩，都可以，但先把内功练好。
注：以上内容摘自《第四届快消品+互联网大会》圆桌论坛嘉宾的现场演讲，新经销整理出来，以飨读者。