读书笔记| 何为专家？何为授权？《专业主义》早就告诉你了
这是读者读着公众号的第 52 篇原创读书笔记
对一本书的印象，有时就是作者的某一个观点或者书中的一个印象深刻的案例，譬如今天我们导读的这本《专业主义》。
记得连续好几年，这本书都放在我的驾驶座的边门上，那时我喜欢停车后继续留在车里休息会儿，而这本书就成了我随手抽出来翻看的读物。
时过境迁，当听到有人再提起这本书的时候，我的脑海里立刻跳出大前研一关于专家的定义和“授权”的诠释。尤其是后者，是我这么多年来课堂上，只要讲到授权，就不能不提到此书的观点。
大前研一是日本著名的管理学家、经济评论家、国际著名企业策略家，他精通西方管理，又深谙亚洲文化，著作有《无国界世界》《全球舞台大未来》《战略家的思想》《看不见的大陆》等。
作为一个全球视野的管理和经济学大师，《专业主义》是他众多的著作中不多的阐述微观管理的书籍。在这本书里，作者界定了专家的定义和专家应该具备的四种能力，即：先见的能力、构思的能力、讨论的能力、适应矛盾的能力，并大声喊出：“人人皆可成为专家”的口号。
在此，我仅想选取书中几个观点与大家交流：
1、什么是真正的专家？
2、什么是真正的授权？
1、什么是专家？
大前研一 · 观点
专家要控制自己的情感并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外的以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律。
以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。
专业技术人员不是专家。
那些从事看起来很专业的岗位的人员，如律师、教师、金融分析师、会计师等并不一定是专家，即使通过了考核拿到了证书的人，如果不以顾客利益至上，那么他们也不过只是获得了从事某项专业技术资格的人而已。如让病人等候三小时，看病3分钟的医生；那些被金钱操纵歪曲事实的律师，那些伪造财务报表的会计师等等，他们的资格证书不过是一张不值钱的纸片而已。
很多企业的领导者经常在员工大会上说：“请大家成为这方面的专家！” 这显然错误的运用了这一概念。这种情况下的“专家”指的是“专业技术人员”，而非“专家”。
那么，什么样的人才是专家？
大前研一说：“专家要控制自己的情感并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外的以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。”
专家的词源是'Profess'，意思是向上帝发誓，以此为职业。例如，药剂师和护士要对人的生命负责，律师要对人类行为的善恶做出判断，教师要培养学生真善美的价值观，会计师要真实披露财务数据对股东负责等……
始终以顾客为第一位，并具有强烈的进取心和好奇心，是专业技术人员和专家关键的区别所在。
譬如：作为专业技术人员的会计师，可能只会按照既定的规章制度进行电脑或文案操作，而作为专家的会计师则更具有观察力和判断力，他们会根据来自不同国家的顾客的财税制度不同，站在客户的角度，边审视、边引导，在没有正确答案的情况下，能够设想各种可能出现的情况和有可能采取的正确对策。
毫无疑问，顾客指的是终端消费者（使用者）。
但企业内部的职能部门如行政部、财务部、人力资源部等的技术人员，他们并不直接服务于终端客户，他们可以成为专家吗？
当然可以。
他们的客户是企业内部的经营部门的全部人员，即内部客户。通过为经营者提供优质高效的服务，从而间接地服务了“内部客户的客户'即终端客户。这是职能部门存在的使命，也是成为专家的必经之路。
我们需要的是这样的专家：
他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践。对新事物反复消化并不断积累经验，经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。
专家通常绝不认为自己已经掌握的本领是最好的，而是随时准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不彼。这与《终身成长》中所倡导的成长型思维一致：专注又不满足现状，期许未来并为之努力。
专业技术人员的能力和知识很可能会随着时代的发展，知识的更新而被淘汰，而专家不会。无论前提条件发生多大的变化，专家都能够认清深层变化的本质，比别人发挥出更大的能力。
因此，真正的专家没有所谓“退休”和“职位”的概念，无论何时何地，哪怕他没有一官半职，哪怕早已经离开自己原有的组织，但他仍然广受尊重，观点的权威性被普遍认同。因为真正的专家永远保持好奇心和进取心，年事已高却仍然与时俱进，永远在一线实践精进。作者举了杰克.韦尔奇的例子，而我的脑海里飘过年逾九旬的查理.芒格、沃伦.巴菲特、我国著名专家吴孟超……岁年事已高，却仍然活跃在所在领域的第一线，是名副其实的专家。
企业应该搭建有利于成为专家的评估机制。在著名的咨询公司麦肯锡有一个对咨询师的评价标准，被称作“up or out”，也就是“得不到晋升与成长的人，请你离开”。
而我们每个人都应该相信“人人都可以成为专家”，只要我们像专家那样保持好奇心和进取心，永远把顾客利益放在第一位，并与各种干扰因素抗衡：
“还是自己最可爱。”
“达到平均水平就可以了。”
“不想干辛苦和困难的事。”
“不想惹怒别人。”
“不想失败。”
“不想受束缚。”
……
以上干扰我们成为专家的因素，无一不是来自于我们自己。也就是说，自己永远是成长路上最大的绊脚石。这又让我想起了《思维的囚徒》这本书里说的：“每个人都是自己认知牢笼里的囚徒”。
2、什么是授权？
大前研一 · 观点
所谓授权，就是对下属进行投资。你不仅要考虑回报，更要考虑风险，即对顾客的风险。
如果把必须为顾客做的工作设定为100，下属能够达到的水平设为x的话，懂得“100-x=自己工作”的人才是真正的管理者。
越来越多的优秀的组织和管理者意识到了授权的重要性，“让听得见炮火的人有决策权”已深入人心。
但是，人们在关于授权的问题上，讨论最多的是上级和下属的关系，或者是公司和员工的关系。如“不让我去放手做这项工作”、“请示汇报链条过长，反馈速度太慢”等，却很少考虑工作与授权最重要的目标指向——顾客的情况。
大前研一提出让授权者和被授权者都应该思考的问题：
权限扩大了，被授权者能够给顾客提供怎样的价值？
被授权者自身具备使用新权力的能力吗？
当被授权者能力不足，无法熟练运用新的权利时，授权者该怎么办？
在不得不借助他人或比自己年龄小的人或与自己关系不好的人的力量，是你能否放得下自尊心？
可能会有人说：“用人不疑、疑人不用”，大胆授权就是了；
也会有人说：不要怕授权失败，“失败是成功之母”。
以上观点仅从员工成长的角度看有一定的道理，但是当我们把顾客的因素考虑进来，顾客是否会愿意接受“你成功的母亲”？或者说，顾客不会为你的失败买单。
很多人一直吵嚷着要得到授权，而一旦得到了权利，不是用得到的权利为顾客创造更大的价值，而是仅仅获得自我满足。这与专业主义的精神是背道而驰的。
因此，专业主义这辆车的两个轮子必须同时转动，一头是授权，一头是顾客的满意度。
大前研一提出，授权正确的做法是：
授权者应在认清（评估）下属的能力和技能，并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围，把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后才能把权力交给下属。
如果把必须为顾客做的工作设定为100，下属能够达到的水平设为x的话，懂得“100-x=自己工作”的人才是真正的管理者。
例如，综合考察小王的能力和愿力，满分10分的话，小王得分为7分，为了弥补所差的3分，除了下属需要更加努力外，上司也必须一起努力。如果下属在努力的过程中受挫，作为上司就必须负责弥补这3分的差距。
因此，授权就是对下属进行投资，不仅要考虑回报，更要考虑风险，即对顾客造成的风险。
作为掌握一定权限资源的上司，在给下属授权时，应避免以下错误行为：
为了讨好下属而授权；
把强加工作给下属当做授权；
授权之后不闻不问；
当下属能力缺位时，只会怪罪下属，或佯装不见；
下属取得成绩后，据为己有；