人力资源管理之五职级体系

人力资源管理是非常庞大的体系，这几天更新的内容，仅仅是根据混沌大学商学院人力资源模块的课程，结合我自己工作经历，谈谈一些认识和理解。

今天讨论人力资源管理第五块，职级体系。

首先，说说我对职级体系的理解。

职级体系是一个组织内部的层级分布。分类方式有纵向和横向划分。还有组织职级和岗位职级之分。

纵向就是区分职级高低。管理水平较高的企业集团，一般都设置数字式的职级体系。例如华为高管以下设置21级。这种设置本质上是对岗位细分颗粒度更高的方式。设置多少级，有相应的算法。一般依照经济规模、发展区域、管理总量等因素加权得来。一般性的企业集团，按照管理层级设置，比如高管，一级部门/子分公司正职、副职，二级部门/子分公司正职、副职等等。

横向又可以分为管理序列、专业序列、操作序列。管理序列对应不同的职务层次，例如总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、副总监等。专业序列对应不同的业务条线，例如战略、研发、设计、生产、财务、供应链、销售等。专业序列也有相应的职务层次，如首席专家、专家、资深主管、高级主管、主管等。不同的行业叫法不一样，有些行业的叫法非常高大上。比如有一次我去一个券商总部见两个人。拿到名片我就不懂了，一个是部门总经理，一个是部门董事总经理。到底谁是谁的领导呢？后来才知道，董事总经理，其实就是副总经理。

组织职级是一个部门、事业部或者子分公司的职级高低，岗位职级是具体到每个岗位的职级高低。

通过职级体系的设计，可以便于搭建薪酬结构数据、清晰定义员工之间上下级关系，给出员工职业发展路径设计。

不同类型的组织，职级体系会有所区别。初创型公司，业务单一，职级体系也相对简单。大型企业集团，一般就比较复杂。

其次，说说职级和管理层级之间的关系。

这两者其实是有所矛盾的，在实践中很多人觉得难以清晰定义。

按照数字方式计算的职级，本质上是对职务重要程度的细分，更强调的是岗位贡献度。

按照管理层级划分的职级，是一种简化，更强调的是内部岗位层次。

这两者是完全不同的逻辑。

第一种划分方式中，岗位价值贡献大小是唯一的衡量标准。在这种设置方式下，三级机构的职级很可能高于二级，这是对传统层级理念的颠覆。如果不能打破传统层级观念，这种制度是难以执行的。特别是在内部人员流动时，难以定义职务的升降。

第二种划分方式中，包含的隐含假设是同一层级的岗位，贡献度一致。其实这种划分方式下，又可以在薪酬设计上有所区别，等于是两种方式之间的过渡和平衡。

对于大型企业集团，按照第一种方式设置是大势所趋。而对于初创公司，按照第二种方式设置的管理成本更低，更简单易行。

最后，谈谈自己对未来职级体系发展趋势的认识。

在过去传统的组织中，等级森严、职级分明，在稳定的环境中这样的系统还是有很多好处的。

在互联网、移动互联网时代，乃至将来的人工智能时代，产品迭代、模式创新、技术进步越来越快，对于组织的灵活度要求越来越高。传统的金字塔型组织越来越不能适用市场竞争的需求。

所谓的扁平化，更多是在汇报关系上的扁平。如果内部没有相应职级，薪酬如何设计？上升通道如何建立？职业生涯如何规划？

大企业在这些方面会消耗大量的管理资源，耗费较高的管理成本。规模经济的边界在哪里？一个企业发展到多大规模才能使得管理效率最高？在此之上的规模增加带来的价值和更多消耗的管理成本之间，是什么样的对比关系？

从这一点上可以看出，未来更适合生存的绝对不是大公司，而是各种细分市场的小公司。这样的小公司组织简单、反应灵活、激励有效。从生物进化的历史看，恐龙之所以灭绝，是因为过于庞大，缺乏灵活度，对生存环境变化的适应性差。在恐龙灭绝的同时，中小型的动物却得以生存。

小而美、强而不大的企业，未来一定会越来越多。

大众创业、万众创新，我觉得就是要创造出更多这样的企业。

今天的内容就到这里，希望可以带给你收获和启发。明天打算回答一个朋友提出的问题：学历不高的人如何开展自己的学习。敬请期待。

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