一线社工眼中优秀主管的5点特质
大学毕业两年半，从初入职时的青涩“小透明”，到现在成为机构里面的骨干力量，日子一天天渡过，却又感不知不觉，从悠然的大学生转型到朝八晚六周末偶尔加班的职场职员，大概因为从事了大学所学专业的缘故，竟也没有感到太多的困惑和茫然。生活被忙碌添补的很充实。而由于本地社会工作机构项目购买流动性的影响，在入职30个月的时间里，竟也周转了五个项目。期间经历的六任项目主管，用我的视角来看，有集权型、分权型和均权型等种类项目主管，作为职场一线职员，针对不同领导者，也有不同的体会和感受。通过最直观的内心感受以及工作中产生的效果，认真评估各个项目主管工作方式的优缺点，及个人喜欢的项目责任人的风格，来阐述针对项目主管应有的特质。初入职时，由于对社工团队和工作较为陌生，难免紧张不安，心怀忐忑。记得当时的项目主管很细心的介绍项目成员、职务和特点，并招呼项目成员跟新同工问好，唠家常，既有利于加强同工之间的相互理解，也缓解了我的紧张情绪。记得和项目同工初步熟悉后，项目主管和同工先后为我介绍了饮水、同工午餐常去餐饮店情况及路线、日常文书及办公用品存放位置等工作环境，使我快速熟悉了小小办公室，也初步了解了每位同工的说话特点和用餐喜好，为我和项目同工之间相处搭建较好话题。此外，项目主管还关注到我是初到郑州，当天是从机构直接来到项目这一细节，及时告知由项目返回居住地的路线，使我心里感受到了温暖，也有满满的感动，留下深深印象。在项目中期，项目成员之间较为熟悉，由于同工之间喜好、性格等不同，易形成非正式群体，项目主管应注意日常调节每位同工之间的关系，重视非正式群体的作用，充分发挥其优势，确保项目团队和谐。记得，因年龄相仿，性格较为合拍，于是和一名项目同工关系较为亲近，而该同工属于默默工作的务实派（本人相较而言话偏多），于是，在工作分配上，项目主管既重视我俩这个亲近的小团体之间默契的合作，也会适当让我们有更多和其他同工接触和交流的机会，进行工作安排和分配。社工是一个很新的职业，新入职的同工对社工的了解一般存在于书本和新闻上，实务上的小白居多，特别需要有人可以指点一二。记得，我的项目主管很注重工作上带领新同工，培养实务工作能力，普及项目组运行模式、日常工作注意事项、日志月报月文章、机构管理架构、机构文化等工作事宜，小到文书撰写所用信笺纸，大到项目运营整体规划，事事具细，让我很快的了解项目、机构情况，也能较快的上手开展工作。记得初次设计活动方案（亲子趣味运动会）并组织开展的经历，项目主管根据我撰写的方案初稿，从活动主题如何体验趣味与运动、运动项目的趣味性、安全性、规则的可行性（带领我提前进行运动项目演练，确定规则细节）到采取何种计分方式等各个方面进行了指导，并传授相关经验。同时，询问了活动开展过程中如果出现哪种（意外情况）情况该怎么解决，一连询问了几个问题，让还是活动小白的我甚是焦虑，最后在我焦头烂额之际，指出了思考方向，活动方案才最终得以定稿。到此，该种全方位式指导并没有结束或者松懈，而是贯穿了活动开展的始终，虽然经历较为“波折”，但开拓了新思路，也积累了经验，最后剩下的是个人的成长和满心的感谢。社工工作常常跟人打交道，不免涉及到人际沟通交流艺术，而每个人在生活工作中都会产生情绪反应，会相互影响及“传染”，此外也难免遇到拒绝和“辱骂”，这要求社工有一个较为强大的心态去包容和消化。这时，项目主管应时刻关注每个项目成员的情绪，及时了解情况，协助疏导负面情绪。记忆中更多的是在机构养老项目，由于常驻封闭式养老机构，日常可见在养长者身体因疾病衰弱、记忆衰退、及因病痛产生的哀嚎，引发强烈的心里不适。考虑到现实情况，项目主管几乎每周都会督导一次，关注社工情绪和心理状态，及时的进行疏导。此外，项目主管也要勇于担当，对项目所遇到的困难及时团结项目成员进行跟进和处理，而不是进行问责、批评和逃避，应将自身的责任承担起来，做整个项目的保护伞。记得，在面对一周内完成暑期公益班的方案设计、招生与开课任务的时候，项目主管带领项目同工一起直面问题，链接志愿者老师资源，传授暑期课程经验，项目同工一起努力，最终完成了一周五天九场课程设计，开展持续一个月，包含科学小实验、故事汇、国学、绘画、手工、安全教育等8种课程的暑期班，创下了单次课程签到人数超五十人，暑期班受益人数百人的佳绩，获得了用人单位和服务对象的肯定和赞扬。项目中有四个人在协同工作，项目运行质量涉及每个人能力、特长等特点，加之社工工作的琐碎和专业性，想要均分工作量，确实有点困难。曾见过活动/小组轮流策划与组织，其他人负责配合，但由于每个人在某个时间段工作重点不同，造成活动/小组负责人参与本次活动/小组量较少，其他成员有意见的情况；也曾见过将工作任务侧重于项目某些成员，导致项目中忙的人过忙，闲的人过闲，分配严重不均的情况。也曾见过项目主管不分配工作任务，项目同工需主动询问、找工作做的佛系工作分配模式；也经历过项目特殊，服务点物理距离较为分散，项目主管整体统筹，不同同工负责不同区域，具体服务指标到项目同工个人，其他事项根据同工不同特点进行分配的工作模式。相对来说，项目成员的积极性较高，对服务主线较为清楚，缺点是一旦人员出现调动，项目其他同工对其工作内容不熟悉，需从头开始寻找需求，开展服务。可见，工作任务分配是一个有技术含量的工作，为此，应根据不同项目的实际情况，多进行沟通和协商，探索适合项目同工的任务分配模式。把握项目工作进度，是项目主管必备技能之一，只有将指标和工作任务分配到平时，并督促项目成员及时完成，才能在项目评估时，避免打消项目成员积极性，避免没日没夜的加班。曾有过项目主管需被催促才做服务开展准备的经历，很独特的工作模式。第三方评估是检验社工服务成效最常用的方法，而项目评估有一定的体系和规范要求，需要留档的服务痕迹并不仅仅包括服务文书，还包括项目管理制度及日常工作痕迹，这都需要项目同工齐参与。用功在平时，而仅仅依靠项目主管的分配是不够的，还需要项目成员了解工作的意义、要求和原因，才能自觉的按要求整理日常工作痕迹并归档，较好的方式是熟悉项目协议及指标要求。曾遇到过项目主管只分配工作指标，而忽略了分享其他需归纳留档的服务痕迹及要求，导致在项目中期评估前夕，项目同工将较多的时间放在集体整理三台电脑及两台手机上存放的日常工作照片及媒体报道梳理等事情上，耗费同工心神。项目主管作为项目的大管家，需要综合考虑和照顾到整个项目的方方面面，除了以上五点之外，项目主管还具有其他的品质。此外，项目主管的风格和特征影响着整个项目的发展，优秀的项目主管在带领团队做好项目的同时，也能促进成员专业能力的提升，此外，也善于反思自我，不断总结带项目团队经验，进而调整工作方法，调配工作进度，团结项目成员。
作者简介：姓名许闪闪，2017年洛阳理工学院社会工作专业毕业，毕业后入职社会工作机构30个月，期间曾从事党群服务中心项目、企业社工项目、特殊儿童服务项目、机构养老服务项目等，目前已由一线社工成长为项目第二负责人，除一线社会工作者工作职责，多了行政职责，协助项目负责人处理行政工作，并负责每月统计项目指标及日常工作痕迹完成、归档情况及中期、末期评估事宜。工作期间历经六任项目负责人。
