德鲁克的忠告「深度好文」

1937年，时年28岁的德鲁克在英国、德国做了8年的财经记者之后，与新婚妻子多丽丝移民美国。就像《海上钢琴师》最开始的镜头一样，德鲁克用他独有的方式，发现了一个生机勃勃且有秩序的新社会。

这与他刚刚逃离的经历过一战的那个古老欧洲截然不同，刚刚从经济危机泥潭中走出来的新社会，有大量运转有效的机构和企业，与欧洲各国剑拔弩张的国际关系和法西斯德国不同，在联邦党人及其后继者耕耘了160多年的国土上，每个人享受的自由、权利与尊严，让年轻的德鲁克看到了他所希望的新社会。

在鲜活的美国新社会启发下，两年后，30岁的德鲁克写出了他人生第一本书《经济人的终结》，8年的财经记者生涯让他发现，重商主义浪潮下的经济人社会是没有前途的，经济扩张引发一战带来的人类浩劫，彻底动摇了人们对市场经济及建构在这种自由经济之上的社会制度、政治原则、生活方式的信念。

期盼非经济人社会的德国群众，则掉进了法西斯主义的陷阱。

在这种背景下，德鲁克开始思考，如何在自由经济构成的工业社会框架下，构建一整套新的社会制度及建立在新制度之上正常运转的社会，他以此为出发点继续思索，花了两年多时间写出了第二本书《工业人的未来》。

基于重商主义在欧洲的失败，启蒙思想和联邦党人在美国社会的开花结果，德鲁克按照美国社会的理想模型（彼时的美国是世界第一大经济强国，拥有全世界最多最具活力的企业），提出了功能性社会的概念。

在正常运转的社会秩序下，每个人都有明确的社会地位，拥有正当的社会权利，按照整体目标发挥社会功能，正常运转的工业社会，一定会把企业当做一个社区，并赋予其社会地位、社会权利和社会功能，由此才能构建出一个政府、企业、个人和谐共存的新社会。

据德鲁克老年时的回忆，出版《工业人的未来》后，也即1942年，33岁的他确立了毕生的使命——建设一个功能性社会或者一个尚能容忍的正常运转社会，他希望在这样一个社会中，每个人都有自己的身份、功能和权利，来维系人类的终极价值：自由与平等。

同时，他选择的路径或者个人战略，就是通过打造健康的组织来实现“功能性社会”。

自此之后他的所有书籍、人生选择、理论研究、咨询实践等全都按照这一战略框架一一展开。

1943年，因为两本著作在经济学界和企业界的影响，当时全世界最大规模公司通用汽车邀请他做专题研究，希望他弄清楚在战后如何更好的管理员工，他由此在通用公司做了18个月的调研，并写出了《公司的概念》一书。

按照功能性社会的视角，他在企业内部得以整合梳理自己的理论框架，提出了如何在企业这一主要机构中把“经济人”变为拥有身份和尊严的“社会人”，同时结合企业需要，如何在满足“社会人”的生活、尊严、权利的同时，让每一个社会人对企业做出应有的贡献。

为了让管理更有效率，通用汽车董事长斯隆1923年就任总裁后，在美国联邦制度的启发下，在通用内部试行并确立了分权制，将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车，分散生产让每个分厂都能自由发挥其主动性，这种管理原则之下的各分部管理者也因此获得更多更自由的发挥空间，而总公司只负责给到各个分厂强有力的协助。通用汽车很快利用这一战略超越了当时全世界最大的汽车公司福特。

这给德鲁克带来了极大的启发，分权或向下属部门、员工充分授权符合德鲁克对“社会人”的假设，德鲁克也在《公司的概念》一书中重点论述了分权的组织结构，各大公司纷纷效仿，分权结构也成为绝大部分大中企业的基本结构。

在此基础上，德鲁克进一步确定了人生努力的方向——从社会学、政治学视角的功能社会研究，转向社会生态学、现代组织管理视角的功能性社会研究。

在之后德鲁克提出的“目标管理与自我控制”、“工业社会中的事业理论假设”“卓有成效的组织管理和个人管理”、“创新与企业家精神”“使命、责任、实践构成的管理”、“动荡时代的管理”“知识性人才和知识性社会”“企业不只是企业，更主要是民主的动力”“非营利组织的社会功能”，

以及更为细腻的，“了解自身的优势与价值观”“要事优先”“时间管理”“有组织的放弃”“注重贡献、业绩而非潜力”“成果在外部、内部只有成本”“管理你的下半生”“人人都是自己的CEO”“利润只是结果，而非目的”“林肯式的领导力理论”等等。

以上大大小小的理论、假设和忠告，都是构成一个正常运转社会的组成部分。

理解了德鲁克思想的来源和脉络，我们才能真正理解德鲁克细腻的管理思想所蕴含的无限智慧和能量，才能有效地指导企业实践。

目标管理与自我控制

通过德鲁克的思想发展脉络，我们知道，组织管理本质上就是为功能性社会做出贡献，而这其中，组成一个组织的个体是关键，如何确保一个人在组织中能有持久的身份、地位、权利和尊严，就需要建立一种管理原则，在这种原则下，“每个人通过发挥特长贡献自己的价值，承担企业或部门的责任”，组织通过“凝聚不同人共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与组织的共同利益”。

唯一能实现上述愿景的原则，就是目标管理与自我控制。

目标管理就是在企业使命、宗旨和公司整体目标的指导下，各级管理者（包括员工）根据个人优势、贡献、长短期的考虑设定部门绩效目标、个人绩效目标，并经过广泛的“思想交流”形成协同和一致性。

德鲁克强调普通员工和基层管理者对目标设定的参与，并强调“将决策权下放到基层”，通过绩效测评、各种正确的报告和程序实现自我控制。

彼得圣吉是深受德鲁克启发的另一位管理学大师，在其管理学名著《第五项修炼》里，详细阐述了如何通过自我超越、心智模式的引导启发与改变、共同的团队学习过程、以及系统的思考，来构建学习型组织，从而凝聚每个人“创造性张力”的深度愿景共识，并通过这5项形成正向信用闭环的修炼来持续达成公司目标。

英特尔传奇领导人格鲁夫，在德鲁克的咨询、指导下，根据英特尔业务发展需要，在德鲁克的目标管理与自我控制的基础上，发展了“OKR”工作法，通过组织知识性员工按照创意择优原则全员参与的目标-关键成果大讨论，形成人人都是CEO的高效协作网络，这个工作法帮助英特尔完成了一个又一个挑战，后来约翰杜尔，这个英特尔的前员工和硅谷知名投资人将这种工作法推荐给了刚刚创建谷歌不知道如何有效管理公司的拉里佩奇和谢尔盖布林，这种工作法随着谷歌的指数级增长名声大噪，传遍全球。

目前中国公司中，华为、阿里、百度、小米、今日头条、理想汽车、知乎、豌豆荚等都在实践OKR工作法，OKR的咨询和培训机构也在一些中小企业的管理层拓展这种管理理念和方法。

可以说，德鲁克提出的这一管理思想在当前这个“知识性社会”正在全面开花结果。

德鲁克经典三问

《德鲁克和我》的作者班福德，是一家主营电视广播业务家族企业的创二代，在遭遇经营困境时曾向德鲁克求助并由此开始了他和德鲁克半生的缘分，因为深受经典三问的影响，也亲身见证德鲁克经典三问在其他组织中的有效实践，1989年，德鲁克80岁生日，班福德邀请一个画家专门制作了一幅画，画上是几十只手印，手印下印着德鲁克经典三问：

我们的业务（事业）是什么？

我们的顾客是谁？

顾客认为的价值是什么？

这句话即是德鲁克管理假设的凝练总结，也是企业经营管理必须直面回答的命运之锚。

每次做咨询时，德鲁克总爱提问，提问次数最多的就是这三个经典问题，三个提问像是上帝之音一般振聋发聩，也让很多人醍醐灌顶。

我们的业务是什么？

从企业角度而言，这是公司要回答的战略问题，但从德鲁克功能社会的角度来思考，要回答的其实是公司存在的对社会的功能和意义是什么？也即必须站在企业外部，从外部环境、顾客或市场的视角才能得到答案。

同时，德鲁克经常追问，我们的业务在将来会是什么？在不断变化的环境中，哪些变化是可以辨别的，哪些变化可能对我们企业的特点、宗旨、使命、优势产生重大影响？如何将这些预测应用到当前的企业目标、战略和工作安排中？

这些变化中，比如数字化进程、人口结构或主流消费人群的消费习惯、消费理念，宏观经济周期及国家发展战略、政策，等如何影响我们的使命、宗旨和优势？

我们的业务应该会是什么？站在新顾客或顾客新的消费趋势的角度，我们应该完成哪些产品或服务创新？在类似新冠疫情造成的不确定环境下，顾客的消费心理、消费习惯、消费理念对我们的服务创新、产品创新提出了哪些要求？

我们的顾客是谁？

在原著和德鲁克的习惯中，跟随这句话背后的，还有一句——我们的顾客究竟是谁？，也即眼花缭乱的各类顾客中，真正意义的产品或服务的消费者、使用者到底是谁？这些顾客到底在哪里？又到底渴望购买怎样的产品和服务？

由此引发出第三个问题，顾客认为的价值究竟是什么？

德鲁克认为，企业是什么必须由顾客才能决定，只有顾客才能提供就业机会，也是顾客通过转移货币价值为企业提供发展资本、资源，来创造满足其需求的产品和服务。

所以对顾客认为价值的终极思考是，顾客通过这个产品或服务实现怎样的效用？它究竟为顾客做些什么？带来什么影响？

然后企业根据上述提问，对现有的产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统的分析。在此基础上形成确定的企业宗旨和目标，并将宗旨和目标转化分解到具体管理过程中。

德鲁克从他的角度提出了必须设定具体目标的8个领域：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。

在具体目标指导下，进行目标管理与自我控制的执行过程。

有组织的放弃

1981年，杰克韦尔奇被任命为通用电气公司的CEO，深受德鲁克管理思想影响的杰克韦尔奇立即拜访德鲁克，咨询他应该如何面对当前的多元化业务（100多个事业部）带来的管理挑战，创造公司下一轮的成长。

德鲁克基于“有组织的放弃”这一假设，问了杰克韦尔奇一句话——如果你是投资人，你想购买通用电气旗下哪些事业？

杰克韦尔奇随即在头脑中形成了通用电气新的战略方向——通用电气旗下的每个事业部，都要成为市场领导者，不是第一，就是第二，否则退出市场。

在其任职后两年内，韦尔奇疯狂卖掉了71条生产线，回笼了5亿多美元资金，并完成了118宗投资交易，相继抛弃了中央空调、小家电、消费类电子、半导体等业务，并在金融领域持续发力，拓展海外市场。将通用电气的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，成为工业时代全球市值最高的公司。

公司发展核心要素中，无论是技术积累、资本能力、市场窗口、宏观经济还是时间资源，都是极为受限的约束条件，只有将公司资源聚焦到更高效地创造顾客价值、贡献功能社会运转的领域，才能做出形成市场壁垒，占据有利的市场地位，获得持久稳定的事业。

注重贡献

你能贡献什么？！

德鲁克认为，一个卓有成效的组织，必须是基于每个人的优势和贡献承诺所形成的贡献关系组织。也即基于卓有成效的要求，组织中的个体必须将注意力聚焦在贡献上，而一个人绝大部分的贡献源自于自身的优势，所以德鲁克专门论述了如何通过回馈分析法了解自己的优势并对组织作出有效的管理和自我管理承诺，与周围协作者形成基于优势、贡献与责任的和谐关系。

德询咨询的创始人欧阳开贵老师，是国内践行德鲁克管理思想的代表人物，在高维学堂的线上课程里，他提到了基于贡献型工作关系的贡献四问：

1、自己问：我能为企业做出什么贡献？或我能为企业做出的最大贡献是什么？

2、向上级下级问：企业和我期望你有怎样的贡献？

3、向周围同事问：谁需要我的贡献？为便于你做出贡献，你需要我做些什么贡献？

4、自己问：我需要怎么样的自我发展才能有效贡献？

成果在外部，内部只有成本

从德鲁克功能社会视角出发，企业存在的意义本身就是生成一个有序运转的社会，途径就是创造顾客及顾客价值，所以评价企业存在意义及成果的只能是顾客或代表广泛顾客需求的市场，而企业内部所有的资源配置过程都是形形色色的成本。

但对外部成果的具体假设，德鲁克一直没有清晰回答。

里斯和特劳特开创了品牌定位理论体系后，极大地推动了中国公司的品牌化进程，里斯中国、特劳特中国及各种定位理论的信奉者都创造出了大量品牌定位案例。

天图资本CEO冯卫东老师，根据德鲁克管理思想和定位理论在全球的发展，提出了升级定位理论，并在德鲁克的成果假设基础上，做出了关键假设——企业的成果在外部，而这种外部成果就是品牌。

根据冯卫东老师的定义，品牌就是它进入了消费者的心智，从而被消费者优先选择，其主要特征就是“心智预售”，也即在潜在顾客大脑里完成的销售，比如，怕上火喝……，吃火锅去……，买手机买……。

据此，冯卫东老师认为，商业竞争的终极战场就是顾客心智，竞争的基本单位就是企业的外部成果——品牌而非企业本身，也即，在顾客心中，只有抖音、头条、飞书，没有所谓的字节跳动，只有安卓、油管、谷歌地图、Gmail，没有Alphabet。

同时品牌又是品类及其特性的代表，一定程度上，品牌竞争是将顾客需求锁定到某一品类的某一特性之上，比如洗发水品类的去屑特性与海飞丝的锁定关系，火锅品类中爱好毛肚这一特性与巴奴的锁定。

所以，假设以上推论成立，企业内部的所有成本——资源配置活动（升级定位定义为配称活动）就围绕品类及其特性所铸就的品牌来展开。

林肯式领导力

德鲁克通过对历史上富有成效政治家、企业家的研究，得出了一些有关领导力的重要推断，其中，德鲁克最为推崇的就是美国南北战争时期时任总统——亚伯拉罕林肯

1、领导力的首要任务是定义清楚组织的使命和目的，而所有的领导者任务都要为这一目的服务，比如目标管理与自我控制、资源配置活动、人才选拔与激励、绩效评价及衡量手段等。

同时领导者要确保这一重要定义与所有员工对组织使命和目的的定义保持高度的一致性。

林肯年轻时深受联邦党人建国理念的影响，在南北战争爆发后，林肯所假设的战争使命并非废奴，而是将《独立宣言》中关于美利坚合众国为何而存在的描述作为终极目的，废奴宣言及废奴这一手段从一开始就不是目的。

致力于维系《独立宣言》拯救联邦（其中包括人人生而平等的理念）的终极目的，让他有效团结了各种力量，实现了战争胜利。

2、领导者必须依靠自己的努力赢得信任，诚信的品格是好的领导力的核心和本质，也是赢得信任的核心路径。

在诚信方面，林肯几乎是美国偶像，年轻时在家乡伊利诺伊州做小店主时因借债必还而被人戏称为“老实人亚伯”。做了总统之后有一个习惯，就是回复几乎每一封白宫来信，并将开放的民众接待处称为“民意的浴场”，通过这种真诚的与普通民众之间的交流，他收获了巨大而广泛的信任，为其第二任期奠定了坚实基础。

3、有效领导力的三个原则：着眼于优点，着眼于贡献，着眼于有效决策。

战争爆发后，林肯任命的第一任军事长官是麦克莱伦， 一个浮夸、屡战屡败但颇受欢迎的将军，林肯看重的是战争初期，他与士兵之间的良好关系有利于更好地招募并训练士兵（彼时林肯也没有显示其军事才能和被士兵们必要的信任）。而带领军队赢得南北战争的总指挥格兰特将军，在被林肯启用时，曾被指责在战场上酗酒，林肯的反应是，如果他知道格兰特将军爱喝什么酒，他会亲自送去。林肯看重的是格兰特在每一个军事岗位上的有效性。

4、通过继承者计划或持续的接班人培养过程，对公司长远发展形成有效贡献。

林肯对年轻、浮夸、屡战屡败的麦克莱伦的第二次任命，着眼点之一就是为国家培养人才，让麦克莱伦在战争中得到更多的锻炼，同时他与所有军事将领的关系都服从一个原则——只给建议，不给命令，他不希望自己干预专业的军事领域，也有意通过各种建议来栽培军事将领。

德鲁克作为现代管理之父，几乎以一己之力奠定了现代管理理论体系，上述思想只是其管理思想的冰山一角，随着时代的发展和每个人对企业、国家、社会、个人更深刻的理解，我们或许会从德鲁克的管理思想中获得新的启发、新的发现，这就是伟大思想家的力量。

思想因其能穿越时代、穿越文明鸿沟而伟大。相信德鲁克管理思想在中国的传播与发展能为更多企业家带来更多启发与力量。

作者简介：

刘帅，专注于餐饮创新与创始人成长、股权分配、组织创新，欢迎大家一起深度交流。