戏说财务人员的KPI
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以下为本文： 让人苦恼的KPI 很多企业都有实施KPI（关键性绩效指标，Key Performance Indicator），已经好几个朋友微信上咨询我意见，而且都允诺我有空再写，今天又有朋友（估计一脸苦恼的样子）来询问我。 从业40多年的经验里面，从第一次接触年度考核时就开始经常被询问：你们财务部要订什么指标给你们？其实前述朋友的困扰，不只是财务人员的困恼，也是人力资源的从业人员的困恼。但不论怎么制定，都没有我见过的一家公司的奇葩，他们将「财务绩效指标」直接作为财务部门与人员KPI项目，想想真是可爱到极点，那不是直接到告诉全世界，公司允许财务人员造假吗？！因为「财务绩效指标」是企业的「财务绩效指标」，不是财务部门或财务人员的KPI。 艰巨的任务：财务的KPI KPI是应用80/20理论抓出影响财务部门、财务人员工作重心，并予以考核的指标。但这个是非常困难的。 首先，我们来看看财务部门的任务执掌： 提供管理信息 提供财务信息 保护资产安全 看紧荷包 提高资产效率 创造财务利润 合规 税务与财务合规 1）提供财务信息就是提供财务报表与管理会计报表，这个可以用提供财务报表的速度为考核标准，当然前提就是不能一改再改，如果有这种情况也可以以最后一次通过的日期为准； 2）看紧荷包就是费用、投资与支出的审核，这个的考核没思想上的问题，但会有如何制定标准的问题，因为资金不足的情况下，钱给了A项目就不能给B项目，自然引来B项目的负责人的责难；万一按比例给，AB项目负责人都不满意的情况下，还是会被投诉，但说到底这也不是财务的错，因为企业的体制限制了财务； 3）创造财务利润，从消极的说就是资源分配，从大的说就是让金流在满足企业支出之余，还能利用各种方法节税、省利息，甚至创造财务利息。如果财务将钱扣住不给AB项目，拿去创造财务利润，这样的情况不是企业的福气。 4）税务与财务合规就更难考核，有两个原因，（1）不合规的情况不会立即发生，延迟性的问题，会导致发生罚款时，已经事（时）过境迁、（2）不合规的原因不是财务人员愿意，甚至来说是其他公司领导执意或故意所导致。如果勉强要做，也就是不能出现延误申报导致被罚款这样的消极作用。 所以，最艰巨的部分就是，很多公司在运营过程中或多或少有游走法律边缘的情况时，财务如果坚决提出必须合规，不是让某些案子玩不下去，就是老板会让财务的KPI玩不下去。 如果看官不同意前面说的财务职掌，也可以按自己想法或你公司的定义试着分解看看，是不是最难的就是「合规」的问题？ 最简单的也不简单 最基本的提供财务信息，是最基本的任务，也是最容易设定考核标准的，但即便如此，这一项也不简单。 第一个不简单：提供信息如何责任分散落实到个人？例如每个月2日完成财报，分散到出纳要定什么指标？到成本核算岗位、费用报销岗位又是什么指标？有没有对应的程序、工具、政策宣导等等的改善？我见过某企业要求财报准时完成，但却不同意财务要求改进报销程序。试问，在所有的条件都不改变的情况下，要求财务结算报表的速度要提速，可能吗？如果可能，也不可能每年、每个月都提速！ 第二个不简单：管理会计信息提供日期无法确定，甚至告诉你，这个没办法提供，因为信息不足？这个时候就需要群策群力把要考核的一一界定清楚，那些算进考核，那些不算进考核。这个也是不简单。 说个小故事 1986年，我在台湾高雄的岗山某化工厂任职会计课长时，有一个资深会计要离职，这个资深会计负责总账会计，其中最复杂的记账凭证就要属每个月的工资，这里面要区分十多个成本费用中心，还要计提费用等，每次资深会计都要用去4个小时才能完成，而且通常会被发现有问题，改个一两次是常有的。为此，公司里面的大佬（经理们）很紧张，深深害怕财务为此几个月无法准时结出报表。 我招聘了一个刚毕业的小妹妹，到任第一天，我跟管理部经理商量好后，安排她去楼下管理部的复印件站岗，帮所有人复印所有的文件，不论任何人！第三天，我问她有什么心得，她回答我：好累！我让她接着继续，并告诉她，复印的工作心得会影响她的去留。 第六天，她回答我的问题：（1）要看文件的大小、方向，（2）并要考虑复印出来的四个边界的留边都要能被装订后不会遮住，（3）要看文件是给那些人，如果是会议用的，还要加封面、封面与会议资料之间要放两页白纸，方便开会的人员书写笔记；（4）要注意要复印的文件如果比较多，要倒序复印才好分份数；（5）如果复印的文件是信纸要手动复印，不可以放在自动送纸夹里面避免伤害机器、弄坏原稿、（5）要检查复印的文件是不是有订书机装订，有的话要先取下订书针、（6）再就是复印前要先检查是不是有折页的情况、还有如果遇到（7）写得满满当当的原始文件，要缩小复印并确保四个边界都要留边。 对头，我招聘的小妹妹这上班的第一周就让我逼着每天站着为全公司的人员服务，连续站了六天。其后，三个月的试用期不到，就被公司的大佬数落到我提早给予试用合格，还帮她加薪。这个故事我在台湾的时候，在人力资源主管联谊会上分享过，当时与会人员不解个中道理，我解释：因为财务会计必须（1）站在报表使用者的角度看待自己的工作、（2）要往前工程了解前工程的信息来源与关键要素，所以利用复印的时候，让新人快速的了解进料要检查、资料用途、自己该怎么加工。 那么回到KPI来，针对总账会计（其实其他的会计也是一样）的KPI要怎么设定？又要怎么考核？如果没把握好三个工作要素（进料要检查、了解资料用途、自己该怎么加工），什么样的KPI就变成了形式要件而已，甚至变成其他部门都有KPI，你们财务部不能没有，没有也要搞到有的形式要件。 感想与不敢想 财务部门是成本中心，不是主动创造价值的单位； 财务部门是核算中心，在核算过程与结果的解读过程引导或配合企业的管理工作； 财务部门是税筹中心，在行动前就主动参与并引导企业作出最有利的选择，而不是事后才急吼吼的税愁中心； 财务部门是投资中心，所以要利用各种管理会计手段进行分析后做资源分配到最有利的途径，说财务部是投资中心是有些自我膨胀，但确实很多企业没有专业的投资部门的时候，财务部门就是投资中心。 如果财务部门的人员能通晓前述四个角色定位与三个工作要素，自然不可能失业，不但不会失业，还能如鱼得水。只是，千怕万怕，就怕财务长是啥也不懂的皇亲国戚，而且更可怕的是这个皇亲国戚还不知道自己不懂。 财务要主动做企业的成本中心、核算中心、投资中心、税筹中心，而不要事后才做税愁中心。 从我开始工作以来，连枯燥的品管七工具、TWI基层主管都参加培训，唯独对KPI我是非常地排斥。担任财务主管的时候排斥，担任人力资源主管的时候也排斥，担任总经理助理的时候更排斥。不要问我为什么，我不想得罪人，如果要我选，我会选择「工作进度追踪」比较实在、有用。 其实，很多美果仁叫兽发明的东西，真不是东西。 PS： 品管七工具，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具。 TWI，Training Within Industry，即为“督导人员训练”，亦称“一线主管技能培训”。TWI在1950年由日本国家产业界引入日本，由日本通产省、劳动省和日本经济团体联盟出资于1955年7月13日成立，是日本经济团体联合会的关联团体，主要从事培养企业内指导讲师、研究和开发培训管理人员的方法等。成立后，从美国引进MTP、TWI 、CCS等教程。
内控目标
财务职掌