强势品牌的防御战 | 2014年，农夫山泉的经销商变革

在探讨强势品牌如何守住其霸主地位前，必须先深刻了解自己保卫的是什么？意义和价值何在？

核心阅读：

1.什么是强势品牌？

2.强势品牌如何守“江山”？

3.农夫山泉如何调整经销商，阻击竞品？

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一.关于强势品牌的基本概念

品牌是产品的“烙印”（品牌一词源于古挪威文，意为烙印）。品牌营销是21世纪市场营销的主流。但严格意义上说，市场上没有好品牌与坏品牌之分，只有强势品牌与弱势品牌之别。

如果说品牌是让企业的产品、符号、企业实力等在消费者心中留下一个投影的话，那么这个投影就有可能被夸大或缩小，消费者对其印象也有可能会很清晰或很模糊，于是就有了强势品牌和弱势品牌之分。

二. 强势品牌的几个优点：

1. 一贯的好品质

从使用价值角度上讲，品牌与产品具有统一性。一个品牌往往代表了它所服务的某一产品。在这种情况下，产品的品质就与品牌发生了直接关系，强势品牌理所当然拥有较强的品质力，并且永远保持。

2. 钟于情感

强势品牌必须是一个有吸引力的品牌，它给人以快乐、信任和满足。这样，制造品牌的亲和力就极为重要。人们对品牌的钟情感，往往是因为品牌本身所具有的丰富内涵。

品牌形象、品牌文化、品牌个性与品牌象征性吸引了人们对它的爱好。知名度是强势品牌的一个特点，但高知名度不一定可以得到钟情。比如“蛇”和“猫”都是知名度很高的动物，但你为什么只喜欢猫呢？

3. 有特色：特色容易让人记住

特色的产品与特色的服务总是强势品牌不断追求的目标。我们可以发现，强势品牌所服务的产品就是与众不同，它们一直在制造“就是不一样”的感觉。

特色的营销也就是差异化营销，品牌的特色应是以产品或服务的特色为基础的。特色的产品和服务为打造特色品牌提供了“胚子”。

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营销即战争，强势品牌如何打好防御战？我个人的观点是从以下三个方面思考。

一.只有市场领导者才应考虑防御

（领先者应是顾客脑中既定的）

多数公司是把它们领导者的地位建立在自己营造的概念基础之上的。公司自己并不能造就领导者，只有顾客能做到这一点，而顾客认准的领先者才是真正的领先者。

二.最好的防御策略是进攻自我的勇气

（自己进攻自己）：

由于防御者处于领先的地位，它在顾客的头脑中占据优势。防御者提高地位的最好方法是不断冲击顾客头脑中的信念。换句话说，就是要不断引进新产品和新服务，来取代原有的部分，以此来巩固你的地位。

三.要时刻准备阻止竞争者强大的营销攻势

（居安思危、未雨绸缪）

多数公司只有一个机会获胜，而市场领先者却有两个机会。如果领先者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领先者必须在进攻者确立地位之前，迅速行动起来阻止它。

对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场的性质来决定的，因为战斗是在顾客的头脑中进行的。对进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象，需要花费时间，一般情况下，这段时间对领先者来说已经足够了。

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举个例子：《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”

大概在2014年，农夫山泉已经是饮用水中的第一品牌，当时公司就清晰的认识到自己的三种型态市场：

第一种是完全实现通路精耕的区域；第二种是城区实现通路精耕、郊区乡镇还没实现通路精耕的区域；第三种是完全没有有效控制的三线区域。

这三种市场型态的后两种是农夫山泉发展的瓶颈，也是竞品强大营销攻势的攻击点。当时农夫山泉的掌门人钟睒睒，通过几个月的时间深入一线市场走访后提出了新的市场要求：

1. 员工看起来很努力，也在做事，城区还可以，但整体的市占率却在下降？关键问题还是三线市的布局，关键是经销商结构产生了问题。

在城区可口可乐是比较强的，可口可乐是讲控制力，在城区通路精耕，而百事可乐在外围强，做渠道、批发、促销一拨接一拨。要思考在两乐区域的经销商该怎么做？

2. 要求由大区经理带队，要去最低级别的区域或县城，走访百事可乐经销商或可口可乐经销商，要对比彼此的情况，经销商资料重点是关注：

一要看经销商销量，也就是能力；二是要看装备，车辆配送能力 ；三要看地区、客情，也就是客户的撑控能力、网点数；四是管理能力，仓库管得怎么样？财务能力怎么样？

3. 要求大区经理开会必备切实的调查研究资料，尤其是以下数据作出统计：区域人口基数、人均消费量、经销商年限、仓库整洁度，对比情况等等。

4. 同时公司对经销商能力进行评估，评估完成后，合同签长期的，三年为一目标。三年满了以后，如果能够跟上公司的增长，执行政策守纪律不冲货，我司产品占其销量份额达到40%以上的这些经销商，合同自动延期。

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既然发现了自己的问题，也发现了竞品的各种优势，当机立断，农夫山泉在当年红动中国的会议上就提出将全国经销商重新做如下定义和策略：

A. 特约经销商定义: 

1. 服务的区域主要是精耕市场，公司内部销售人员分销占比超过50%。

2. 特约经销商所覆盖的业态以传统零售店为主，可以混合少量KA门店、批发商及特通网点。

3. 公司业代所接订单占特约经销商销售的50%以上。业代线路完全为精耕线路。

B. 传统经销商定义：

1. 服务的区域主要是县乡市场，区域内存在若干条业代精耕线路，非精耕区域由经销商车销覆盖。

2. 传统经销商所覆盖的业态包括：传统零售店、KA门店、批发、特通网点。

3. 公司有业代同传统经销商配合。同一业代覆盖的业态可包含：零售店、KA门店、批发、特通网点；其线路可以包括：精耕线路、车销线路、批发线路。

C. 包干经销商定义：

1. 服务的区域主要是县乡的非精耕市场，依托经销商自身的分销能力进行销售，由经销商车销覆盖。

2. 包干经销商的所覆盖的业态包括：传统零售店、KA门店、批发、特通网点。

3. 公司无业代帮助销售，但配备客户主任指导、管理。

D. 三类经销商签约要求：

1. 特约经销商：我司业代分销占比≥50%，必须签订特约经销商。

2. 区域包干经销商：所覆盖区域内人均饮用量≥5元/第一年、8元/第二年、12元/第三年；且覆盖区域人均饮用量增长率≥40%。经销商是否为当地前三位的经销商，是否规模大于1000万。

3. 传统经销商：覆盖区域内人均饮用量增长50%以上。大区运营总监要全力以赴参加经销商的选择，要亲自参与部分经销商的谈判。

这就是农夫山泉在2014年的重大变革，根据“战争”的发展和局势，制定打仗的策略和市场资源的整合，找寻增量的机会。

经过对经销商的筛选，市场的调整，逐步实现了目前正在运作的区域经销商的大包干制，让经销商的能力最大程度的发挥出来，有效的阻止了怡宝的进攻势头，现在看来真是一场漂亮的防御战。

农夫山泉的战略布局和战术配合，完美地成就了自己的同时抑制了竞品的增长，在这里我简单说明一下战略和战术的关系。

战略源于战术：

1. 战略应该服从战术的需要。

2. 结果的取得是战略的最终目的和唯一目标。

3. 战略应该来自底层，而不是来自顶层。

4. 一位真正的管理者只有在深入、详尽地了解了市场战局之后，才有可能制定出真正有效的战略来。

5. 营销战略应该从市场底层的泥泞中发展出来，而不是从象牙塔内的无菌室里。

6. 伟大的战略目标是使一切工作在一定的战术水平上顺利进行。

写在最后：

我上一篇文章的主题是：“弱势品牌如何做到区域为王”，而本篇的文章的主题是：“强势品牌如何做到永远为王”，两者并不矛盾。

市场只有在“矛不断的锋利，盾不断的坚强”的情况下，才会有长远的进步，两篇文章均是自己经历过的、实际操作过的、理论结合实际的一些市场领悟，分享给大家。

无论强势品牌也好，弱势品牌也好，都是过程项，在瞬息万变的市场行情下，强变弱，弱变强，可能也仅仅是一念之差，作为营销人员只需要不断的学习、总结、实践，再学习、再总结、再实践，就一定会和你的产品一起成长，由弱变强。