经销商生意没做好，可能人不对！

有句老话，叫“商场如战场”，面对战争，经销商需要一支战斗力强大的队伍去冲锋陷阵。

团队管理如同培养一支能打硬仗的队伍，让团队的发展超过生意的发展是经销商做大做强的保证。

前段时间跟一位经销商聊到团队管理，他有一个疑虑，把员工培养好了，他会不会跑了。不少经销商都担心这个问题，员工发展好了留不住，还不如不提升员工能力。

这种观念是错的，员工不提升，你管着一群比你笨的员工，公司很难发展，团队比你更优秀，员工发展更快，公司才会快速进步。

因此，经销商要改变观念，做事业的老板比赚钱的老板更能留住团队。让员工个人成长、富裕起来就是最好的留人方法。员工能够在你的平台体现价值，能赚更多的钱，他为什么会走？

所以不是员工发展好了就会跑，而是发展好了之后，公司有没有跟上相应的物质奖励和精神认可。

因此，老板要在理念上调整过来，愿意发展自己的团队。那么该如何打造一个高战斗力的团队？

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使人有奔头

简单地说，公司和员工有共同的方向，目标上要达成一致。如果在方向和目标上不能达成一致，沿着一个方向前进，就不能叫团队，只能叫团伙。

人都是需要有方向来指引前进的，同样的，公司有更高的发展，员工有更好的未来，员工自然不会离开。

管理大师彼得·德鲁克说过一句话：做正确的事，正确的做事。首先要明确公司和员工在做的事情上方向上是正确的，其次再说具体业务工作的问题。所以老板能不能规划出整体的方向很重要，如果公司是追求长远的发展，就必须告诉员工公司的方向。

方向上明确之后，公司运转起来就事半功倍。举个例子，大家出去旅行的时候都知道，去的时候路程不熟悉，往往会花较多时间，但是回程就会很快。

为什么？

去的过程就相当于你熟悉了一遍路程，心中有了规划，回来就更简单了。第二个就是去的过程中能明确感受到风险和未知的压力，回来就会主动规避这些风险和压力。

比如公司设立的方向是上市，你就会预判面临的问题有哪些，你要做的就是根据预期风险做好规避方案，有了方向指引，心中就不慌。

那么如何去衡量“有方向”，判断的标准有五个：

1. 作为老板，你有没有方向。

2. 让团队知道你的方向，老板想的再清楚，员工不知道你想干嘛。

3. 让团队理解你的方向，比如现在很多经销商想做新零售、新电商，员工理解不了你为什么要做这个，不认可你的方向。

4. 让员工相信你的方向，老板做这个事情靠谱，你做的方向是有未来的，员工愿意跟着你做。

5. 能不能让你的方向变成你员工、你同事的方向，如果能，你的团队才叫做真的有方向。

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使人会干活

有方向了，不一定就能干好活，比如经销商要做新零售，做电商，很多员工可能都不明白这些概念，怎么可能做好。

所以老板要有培养员工的能力，要让团队的发展跟上生意的发展，甚至超越生意的发展。团队发展有三个方面的内容：

第一，灌输知识，让员工获取成功所必需的信息和资源，知道公司发展所涉及的相关知识。

第二，知道操作，日常业务的执行流程，步骤和方法。比如说，开电商店或者做社区团购，你要告诉员工怎么去操作，步骤是什么样的；或者开发现代渠道，员工要知道现代渠道的要求规范，打法如何？

第三，提升技能，培养应对日常工作的各项专业能力，分析复杂问题，并提出解决方案的能力。现有员工做不了的，可以招募专业人士，或者送员工去进修。

具体该如何去做：

1. 记住辅导十六字真言：我说你听，你说我听；我做你看，你做我看。

在公司内设置培训机制，让老员工定期去做交流和辅导。持续循环往复，确保员工掌握了这个能力。

2. 掌握标准设置九字诀：低标准、易执行、严要求。

低标准：首先，工作要求在员工伸手可及之外，能力范围之内。大家只需要够一够就可以做到，避免要求过高，打击员工信心，不利于任务实现。其次，少即是多，什么都管等于什么都不管。比如一个月就做三件事，库存、陈列和物料，但是三件事都必须具体，该如何做要可量化。

易执行：要求事情要非常的简单明确，将标准化的业务流程精确地重复，匹配相应的落地工具，降低落地操作难度！

严要求：所有的事情要能监控，无法监控=无法执行。比如：有些老板要求客情好，其实无法去判断，客情无法进行量化，更无法监控，所以定目标一定是能监控，可量化的；其次，要严格执行奖惩制度，发现做不到的及时警告，对于屡教不改者严格处理，避免劣币驱逐良币。

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使人肯干活

通俗来说，就是做好激励。什么是激励？激励是鼓励及指导人行为的过程，目的是促使员工更好的做事情。

每个员工的需求不同 ，因此对他们的激励应该不同，切记不能一刀切。老板要根据员工不用的需求去制定相应的激励方式。

我们可以根据人际导向和工作导向，将员工分为四种类型：

关系型：外向，沟通比较墨迹的，做事情比较稳健，能兼顾利益，不得罪人。

社交型：外向的，沟通比较直接的，比较喜欢展示自己，希望得到肯定。

思考型：工作导向又比较间接的，他希望你接受他的观点，接纳他的一些思考。

指导型：工作导向又非常直接的，以目的为导向，追求逻辑、追求缜密的思维，但是他会比较强势，对于工作来说他希望获得成就感，满足自己在公司的成长，对外面展示出自己的成果。（少批评多肯定，激励他去做有成就感的事情）

针对这几种不同类型要制定不同的激励方法，匹配有效的激励手段，做好物质激励和精神激励。

物质激励要做好绩效考核和薪酬系统。绩效考核指标设定要明确，比如考核陈列占比、网点开发数量、新品铺市率等。绩效标准要合理，千万不能设的太高，让员工望而却步，标准要让员工努力就能达到。考核方法要公平、公正、公开，员工应得的奖励透明公开，且发放到位。

薪酬系统要有竞争力，不说超过同行多少，起码要跟上同行平均水平。薪酬还要能反映业务员的工作态度和业绩进步，做得好的拿得多。对于特别优秀的员工，公司是要给一些实际的东西留住他的，比如股份分红，让他们成为公司的老板。

精神激励主要是让员工能产生归属感。员工努力工作都希望得到老板的认可，老板要经常进行口头表扬和书面表扬，比如设立一些荣誉与奖项：最佳进步奖、最快增幅奖、高端产品销售冠军奖等。

其次要有晋升机制，让员工看到发展的机会。商贸公司最难做的晋升机制，因为一般商贸公司职位相对比较少，经销商可以设立一些虚职，比如业务员、高级业务员、主管、高级主管、总监、高级总监、执行董事、合伙人等等。员工都是有上进心的 ，有发展的希望肯定会积极去做。

写到最后：

借用管理学大师彼得·德鲁克做个总结：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者结合就是管理。”

作者简介：刘华明，思码咨询合伙人，高级咨询顾问，中山大学工商管理硕士。致力于为消费品企业打通营销任督二脉，专治区域拓展难题。

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讲师：刘华明

思码咨询合伙人、高级咨询顾问

致力于打通营销理论与实践的任督二脉，提升企业经营效益，赚更多、花更好。

为了帮助经销商朋友理解经营生意的规则和方法，提升大家对管理业务中指标和数据的敏感性，帮助大家借助管理分析工具，快速进行生意分析。学会从现象、数据和信息中找到决策的重点，从而提升经营效益。

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