平台型组织是数字化互联时代的要求
近些年很多大的公司都开始进行组织架构的调整，但是很多调整之后并没有见到当初想要的效果，尤其是传统企业的组织形态调整有时都能达到一年2次，甚至更多。领导层不满意、执行层怨声载道，为什么进行如此频繁无果的调整？
这种调整跟各个传统企业与互联网结合的情景一样，就是不拥抱互联网在等死，拥抱互联网在找死。现在大多数企业的组织架构的调整也是这样，不改变现有的组织形态是在等死，改变现有的组织形态是在折腾、在找死。
一个组织形态的调整，执行部门一般都是人力资源部或者是战略规划部等，但是这些部门的既有组织调整的能力一定是基于既往的工作经验，而数字互联时代的平台型组织是他们从未实践过的，这就导致很多企业的组织形态调整跟以往的任何一次组织调整没有大的区别。
我自己就亲身经历过，作为一个板块的负责人，一年被集团人力资源部要求提供过5次组织架构和岗位职责，而且是在3天之内。传统企业既往金字塔型的组织架构已经在这20年里根深蒂固，对于领导层的权威不容质疑，但是这种惯性的组织和管理模式，已经在这个时代严重束缚了企业的活力，很多企业从上到下都知道企业已经走向衰亡，但却无力去改变这一切。
传统企业的转型升级，知道组织形态的重构是很重要的，但大部分人由于没有实践过，不了解到其艰巨性和开展这项工作的方法。也有很多人了解到这项工作的难度，认为可以先从业务入手，期望伴随着业务的增长，组织形态再进行改造。
如果想在未来达到转型升级的目标，很多企业真需要从头学习一下平台型组织的基本原理和实施要点，否则费时费力费钱，最终还被所有人所诟病，别让一种创新被认为瞎折腾最好的办法，就是学习、实践、反馈、改进。
在对平台型组织的学习这部分，推荐一本书《平台型组织》，是智邑咨询中国企业战略研究中心的咨询顾问所著，对近些年的组织变革进行了深入研究。随着数字化化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。
平台型组织是企业为了应对高度复杂的市场需求、不稳定的竞争和知识型员工日益增长的自主管理需求，充分利用高度透明的数据化治理技术，将大公司专业资源聚集的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行继承的开放型组织模式。
平台型组织的构件包括：中台资源层、前台创业层和平台治理层。这也是要求传统企业要在组织上学习互联网企业的中间层+应用端口的开发思路，这样才能满足高度专业化、细分化和动态化的客户需求。
在书中，对平台型组织与传统组织的差别进行了对比，如下图：
传统企业大部分都是在由上至下制定经营计划，每年按照计划实施。如果业务是稳定的，这样的组织是可以的。但是我们会发现以往的老板们现在越来越焦虑。以前汇聚到领导层的信息是最多的，这种信息不对称也使领导层的决策基本上是准确的，但现在各个层级的员工实际上与领导层的信息量不相上下，而且由于执行层是专业和最贴近客户的，所以领导层以前的权威性现在几乎不存在。
这也是这个时代的特征，组织的变革并不是一个组织架构的改变，而是意识形态的改变，是从管控型到赋能型的转变。但大多数领导层还做不到，领导们曾经胜利的迷之自信会成为未来组织变革的巨大绊脚石。
《平台型组织》对于中台资源层、前台创业层、平台治理层有非常明确的角色描述。
（1）中台资源层：金钱转化为知识
中台资源层是企业内外部资源的集聚和标准化模块化平台。不同于传统企业肩负监督和管控职责的职能部门，平台型组织将更多的赋权赋能于前台创业体，中台体系主要承担内外部资源整合、基础技术攻关和一些整合性服务的提供，中台体系的责任在于根据平台的未来使命和目标，不断扩大和提升企业的资源能力池，并将资源能力池进行标准化和模块化改造，以备前台的随时调用。
在实践中，中台资源层很容易变成职能管控型，而且他们是真心为公司好，做好风险防控，但具体做法就变成为前台创业部门设限。尤其是现在很多针对互联网的法律法规还不完善，拿固有的条款去对接前台创业层，就是创新和业务突破的最大障碍。
（2）前台创业层：知识转化为金钱
前台创业体集群是平台型组织应对市场竞争和满足客户需求的核心，在平台治理层的战略引导下，充分调用中台的资源和能力模块，通过高度扁平化的多职能混合作战小组的模式，被充分授权赋能的前台创业体将表现出极强的专业竞争力和高度的市场敏捷度。
而传统企业在这点上完全做不到对前台创业层的授权和赋能，用以前考核标准，无论大事小事都需要层层审批，很多运营策略的调整还得上会讨论，能够得到集团层面资源的，还得是那些与领导意图相近的业务。
（3）平台治理层：明确企业使命，并基于使命以大数据为工具制定和调整治理规则
平台治理层作为平台型组织的治理中枢，主要作用在于明确平台存在的意义和目标，确定平台间中台和前台、前台创业体之间和中台各组成部分间的协调和交易规则，并作为平台使命的受托者扮演平台的“守夜人”角色。
传统企业的平台治理层由于20年的治理习惯，在意的是权威性，在意组织的行为管控，所以当面对这个开放世界的时候，会产生对新业态无法掌控的焦虑感，他们不了解创新与试错之间的关系，当他们确定的战略被前台创业层直言不讳指出问题时，他们是无法接受的。
很多传统企业未来要快速的理解平台型组织这三层的要点，不仅仅是组织架构的调整，更是一次从上到下的意识变革，如果一个平台型组织内部没有赋能的意识，更无法赋能于平台的客户。所有的这些平台型组织的变革都是一把手工程，而且需要专业的人进行操作。平台型组织运营需要面向未来的领导力，《平台型组织》归纳了以下一般模型。
核心能力：战略思维、合纵开发、推动创新、人才培养、领导变革、灰度管理。
价值主张：用户至上、忠于使命、勇于改变。
六大核心能力根植于价值主张。
（1）以系统思维勾勒平台战略
（2）以合纵开放发展组织共同体
（3）释放人性推动创新
（4）培养他人使众人行
（5）领导变革的定力和牵引力
（6）以灰度管理呼应人才生态
六大核心能力对于传统企业的领导是一次洗礼，而很多领导者经常被原有业务拽回到原来模式，不能在原有业务处于下降的趋势时，快速生长出第二增长曲线。
一个组织的变革，最重要的还是领导层的自我变革，这样才能选到合适的人才一起实施组织变革、业务变革，在这个快速变化的时代，组织能够一次次在不确定的环境下持续稳定的发展。
平台型组织的构建是领导层智慧的体现。