组织论｜解构组织运转的底层逻辑
——解构组织运转的底层逻辑——组织就是一个目的或目标的转化器，一个将资源的能量转化为更有价值的目的或目标的转化器。
问题的提出
一个国家是一个组织，一个政党是一个组织，一个企业是一个组织，一个职能部门也是一个组织，小到一个班组也是一个组织；同时一个协会是一个组织，一个项目小组是一个组织，一个俱乐部也是一个组织，甚至一个朋友圈也可以是一个组织。可见组织有大有小，有正式的也有非正式的，有长期的也有临时的，有实体的也有虚拟的等等形态。
那么，这些千差万别的组织是否会存在普遍的内在的运转逻辑呢？在组织的发展过程中，什么才是组织的核心能力？在组织发展中出现的成功和挫折，又如何归因到组织的哪些因素？在组织的竞争中，什么才是组织致胜的法宝呢？针对上述疑问，下面我们来做一些探讨并试图做出解答。
一、什么是组织？
1、组织的定义
组织，就是一群人为了达到某些共同的目的而相互协作结合而成，并随着目的的持续性、工作和任务规模的不断扩大和细分、人员的不断增加而发展成一个开放的系统。
我们可以构建如图所示的组织系统模型，组织系统主要由资源和转化过程两大部分构成，组织运转就是将资源转化为目的或目标。组织系统外是一个更大的社会和环境系统以及其它的组织系统，它们会和组织系统发生交互作用，并通过组织的反馈功能维持组织内外的交互作用并实现组织系统的平衡和稳定。因此，我们也可以认为，组织就是一个目的或目标的转化器，一个将资源的能量转化为更有价值的目的或目标的转化器，并通过组 织的反馈功能维持组织系统的平衡和稳定。
2、组织的系统属性
组织既然是一个开放的系统，那么组织也就同样具备系统所特有的属性。
第一是组织的整体涌现性，也就是组织在一定的规模效应和结构效应下会发生质的改变，而非整体的加和性和还原性。
第二是组织的自组织性，也就是一个组织通过与外界交换物质、能量和信息，会自行从无序向有序、从简单向复杂方向发展成为一个由能量流维持的稳定的动态平衡结构。
第三是组织自反馈，也就是一个组织会自动形成一种负反馈机制，以维持组织的平衡和稳定。
二、组织的建立过程
组织的建立从发起组织开始，到组织资源和实际运转，经历了以下几个过程：
1、发起组织
组织最初是由个人、几个合伙人或某一个群体（如财团、教派、政治团体等）为了一定的目的而发起的，因此，组织是具有一定的目的性。
2、确立组织的目的
组织一旦被发起后，就需要旗帜鲜明地开宗明义，确立组织的宗旨和目的，阐述组织为什么而存在（组织的使命），并陈述其存在的意义，以此来招募和吸引志同道合者与组织合作。
组织为达成自身的目的和使命，需要制定分阶段的目标，比如长远目标（组织愿景）和阶段性目标（战略目标）。组织的目标会随着组织的发展而进行调整，但是组织的目的和初心不应有所改变。
3、组织资源
组织明确了其目的和使命后，就需要组织资源去完成既定的任务，这些资源包括人、财、物、技术和关系。
- 人：愿意和组织合作的人员数量、人员能力和意识。
- 财：组织拥有权益的资金。
- 物：土地、设施、装备、工具等。
- 技术：组织拥有自主权的技术。对于企业组织来说，技术可以是产品技术、制造技术、信息技术和管理技术等。
- 关系：组织和客户、供应商、合作伙伴、同盟、社会组织等建立起来的合作关系。
因为人的能动性和创造性，以及技术是推动社会变革的第一要素，所以，人和技术是组织的核心资源。
4、建立转化过程（流程）
组织要达成自身的目的，还需要建立一个将资源按一定的方式或原则进行交互作用和决策而转化为组织目的的转化过程（流程）。组织的转化过程包括任务、团队和人员三个方面：
第一，任务方面的过程，就是完成任务实现目标达到目的的过程。完成任务是组织存在的根本，组织通过建立战略流程、决策流程和执行流程以保证任务的完成。
第二，团队方面的过程，就是组织结构设计和信息流设计。组织通过组织结构和指挥链的设计，以支持任务方面的流程的执行，并通过价值观的统一和组织文化的沉淀，以激活个体的独立决策。
第三，人员方面的过程，主要是动员人们参与合作以及人员能力和意识提升。
三、组织运转的能力
组织的运转就是组织的转化过程开始工作，组织运转的结果完全取决于组织的资源的能量及其转化过程的能力，可见，组织的资源和转化过程是组织能力的主要源泉。
1、组织资源的能力
组织的资源是能量的载体，需要经过转化才能形成能力，因此，组织资源是一种静态的能力，是组织能力的主要来源部分。当资源的能量达到一定的规模后，会因规模效应而使组织发生质的变化，但由于资源的能量转化为能力须由转化流程决定，以及资源的不可持续性，决定了资源不会是组织的核心能力，正如武器不是决定战争胜负的关键因素一样。而资源中被组织价值观激活的人和拥有自主权的核心技术，有可能会发展成为组织的核心能力要素。
2、组织的转化能力（流程能力）
组织的转化能力，决定了存储在组织资源中的能量转化为能力的效力，同时，转化过程中的结构本身就有可能因结构效应而使组织产生质变，因此，组织的转化能力对组织的目标实现和目的达成起着决定性作用。
组织的转化能力是否能发展成为组织的核心能力，取决于转化过程的结构的灵活性、流程的精益性，以及决策的独立性。其中，决策的独立性是根本，结构的灵活性和流程的精益性，就是为了实现更好的独立决策，而决策的独立性又依赖于组织的价值观。
3、组织价值观的能力——个体独立决策的能力
价值观是个人或群体对客观事物的是与非和重要性的认知，以及就优先事项做出选择的标准。因此，价值观会影响到个人对他人或群体的看法（包括对成功与成就的看法），会影响到个人对所面临的问题的看法以及对问题解决方法和决策的选择，会影响到个人对组织目标的选择和接受或抵制组织目标的压力程度，会影响到组织中对人员管理和控制手段的选择。组织建立价值观的目的，就是要影响个体做出符合组织期望的独立决策或选择。
因此，价值观要发展成为组织的核心能力要素，就必须做到统一明确的价值观已经渗透到整个组织中的每一个人，并且，每一个人就优先事项能够做出和组织战略方向和目的相一致的独立决策或选择，也只有这样，组织的价值观才能够真正激活资源中人和技术的能量，以发挥其应有的能力，这也就是组织赋能的本质。
4、组织的核心能力
综合以上所述，组织能力的核心只能是组织的转化能力，组织的人、技术、结构流程、价值观有可能发展成为组织的核心能力要素。
5、组织的各种能力的重要性在不同的发展阶段存在差异
组织从初创期发展到成熟期，组织的各种能力的重要性也是不一样的。在组织初创期，资源能力会是组织创业成败的关键；而在组织的成长期，就需要建立组织的流程能力；当组织步入成熟期和扩展期，组织的价值观的能力和文化会是组织持续运转的关键，尤其是具有创新和颠覆基因的价值观和文化，会成为组织持续运转的核心能力要素。
四、组织运转——组织能量的耗散
组织的运转，其本质就是组织能量的耗散过程。因此，组织又是一个由能量流维持的动态平衡的耗散结构，以实现组织系统的熵减。
组织通过明确其目的或使命，让存储在组织资源中的能量朝着既定的方向释放，实现熵减；组织通过设立达到目的的阶段性目标和建立流程，让资源的能量在转化过程中协同、有序地释放，实现熵减；而组织通过建立共同的价值观，让资源和转化过程中的选择和冲突快速地协同一致，实现熵减。组织在耗散自身的能量实现组织内熵减的同时，还需要保证组织的目的和输出结果能够减少组织外的熵增，这决定了组织目的的道德性和正义性。
在组织发展和成熟的过程中，当人们认为自己工作的目的、经常使用的流程和价值观是正确的工作方式，目的、流程和价值观就内化了，一旦出现这种情形，目的、流程和价值观就开始沉淀为组织文化。
五、企业组织
1、企业的运转
企业是一个通过持续提供给顾客需要的产品或服务以获得财务成果的组织。因此，企业首先要做出两个选择，即选择和决定要提供什么样的产品或服务，以及决定为哪一个群体或目标市场提供产品或服务，这也就是企业的战略意图；然后，企业就需要策划如何提供这些产品或服务，也就是把战略意图变成具体的业务规划和战略目标，识别出关键任务，并根据任务对组织结构、人员和 业务流程做出适应性调整或变革。企业的运转如图所示。
2、决定资本性企业的两大底层价值观
决定企业选择提供什么样的产品或服务以及为哪一个群体或目标市场提供产品或服务的标准，就是企业的两大底层价值观。对于不以盈利为主要目的的企业组织来说，其底层价值观可能存在更为重要的情怀或历史担当，但对于以盈利为主要目的的资本性企业来说，对合理毛利率的标准和对市值增值率的标准就是它的两大底层价值观。
第一，企业对合理毛利率的期望标准，决定了企业对其所提供产品或服务的选择，也就是说，企业生产什么样的产品，不生产什么样的产品，取决于企业对合理毛利率的期望标准。如果企业期望的毛利率是40%以上，它就会选择高技术含量高附加价值的产品，并会在产品或服务中逐渐增加更多的功能和特性，以吸引更多更具吸引力的高端市场和客户，而不会选择低技术含量低附加价值的产品。
第二，企业对市值增长率的期望标准，决定了企业对商业机会的选择。也就是说，企业给哪一些客户群体提供产品，不给哪一些客户提供产品，取决于企业对市值增长率的期望标准。比如市值1个亿的企业想实现25%的增长速度，只要在下一年找到2.5千万的新业务；而市值10个亿的企业就必须在下一年找到2.5个亿的新业务，才能维持25%的增长速度，可见，那些掉在小企业头上的金馅饼，对于大公司来说可能会不屑一顾。这也为大企业埋下了被小企业颠覆的可能性，当大的企业在追求更高的毛利率和更高的市值增长时，就主动放弃了众多的低毛利率和小微业务的机会，让小企业有了通过众多小微业务和新技术融合而改变市场和行业规则的机会，从而颠覆大企业，因此，颠覆式创新是资本性企业底层价值观的必然结果。
资本性企业只会选择毛利率更高的产品或服务和市值增长更快的商业机会，这是由资本逐利的本质所决定的资本性企业的底层价值观，它影响和驱动资本性企业的战略选择和发展。比如通用电气GE的“数一数二”战略，以及最终向金融业转型发展，而离其“让天下亮起来”的初心越来越远；又比如美国中低端制造业的外移，如在苹果手机的整个价值链中，美国只选择设计手机、刷程序以及销售和服务，而将手机的制造和封装转移到中国、韩国、日本、德国去完成，美国获取80%以上的利润，其余各国获取利润不足20%；同样，多数美国企业管理者更关注产品的市场机会和产品增值，而不太关注运营过程的浪费和效率的提升。以上种种现象，均是资本性企业两大底层价值观驱动的必然结果，所以，我们也不要指望纯资本性企业会具有使命感，没有人会因为使命而选购一支股票。
总结
组织是一个开放系统，一个由能量流维持的动态平衡的耗散结构，是一个将资源的能量转化为更有价值的目的或目标的转化器。组织的运转就是组织能量的耗散过程，组织运转的结果完全取决于资源的能量和转化过程（流程）的能力。以上组织运转的逻辑将是我们分析所有组织问题的基础框架和原则。