一比应收账款收不回来，十笔业务白做

张金宝：企业财务系统建设专家

假如说我们有10%的利润，1000万的应收账款收不回来，我们得做一个亿的营业额才能把这1000万赚回来，所以一比应收账款收不回来，十笔业务白做。

第一个：管理成本的增加；

应收账款本身给我们带来的收益就是可以提升我们的营业额，可以增加我们的销量，增加我们的市场占有率，但是给我们带来的成本却是很高的。

我们要对账，逾期了我们还要去催收，甚至还要发起诉讼等等，我们的管理成本是很高的。

第二个：我们的资金占用成本很高的；

第三个：应收账款一旦发生坏账，这个损失成本是很高的；

我们对于应收账款的管理，往往会用一种信用管理的方式来进行解决，什么叫信用的方式？就是我们给客户定出一些标准出来，将这些标准、指标进行一个罗列。

比如说它的规模、他的利润情况（我们可以看他利润表的情况）、他企业的成立年限、他企业法人的国籍、他的历史情况等等，可以排出很多指标，给每个指标都分成相应的等级，不同的等级设定不同的分值，相对应进行打分，我们再根据不同的分值算出这个客户的总分是多少。

比如说他得了80分，如果我们给客户的授权，他的信用标准比如说200万，200万乘以他的80分，80%，那么我们允许他赊欠160万。

不同的客户他的分数是不一样的，然后把200万乘以相应的分数，得出来允许他赊欠的金额。

如果他的信用的额度是160万的话，那么他如果买了一笔货比如说买了150万，我们是允许他赊欠的，如果再买第二笔如果是20万的话，因为它已经超过了我们的信用额度了，那这个20万就不允许他去赊欠，除非他们买10万我们可以赊欠。

通过这样一套信用的管理体系，我们来直接构建客户信用的管理方法。

当然，我们除了这个信用管理的方法之外，还有我们的存货管理，存货跟应收账款实际上也是一回事，存货也没有直接的回报，存货只有卖掉了才有回报，但是我们存货的成本是非常高的。

第一个：资金占用成本；

第二个：管理成本；

第三个：损耗成本；

包括存货的跌价损失成本，这些都是导致我们有直接的成本的，所以存货的管理思路，我们一般情况下是想办法用零库存的思维来进行管理，尽量地按照零库存的要求去进行无限的趋向于零库存。

还有应付账款的管理，应付账款的管理是不是能赖就赖，能不付就不付，能不给钱就不给钱呢？不是的，应付帐款的管理是要建立在一个前提条件下，就是企业的信用。

我们在给客户做信用管理，我们管理他的信用更要管理我们自己的信用，通过应付账款来管理，通过财务人员来负责塑造企业的信用。

一个有信用的企业就是一个有气质的企业，当我坚持每次都准点准时的，既不提前一天也不落后一个小时，准时的把钱打给我的供应商的时候，坚持半年、一年。

我再跟供应商谈：如果你觉得我的信用很好，那么你原来是允许我欠30天，现在能不能改成允许我欠45天？我从来没有错过哪怕是一个小时给你付款，我这么讲信用的企业，你要是不允许我欠45天的话，难道你希望这么讲信用的客户去跟你的竞争对手合作吗？

他们可能折中一下，要不也别45天了，40天吧，那么我们财务人员通过应付账款的管理塑造自己企业的信用，获得了让自己企业应付账款的账期从30天延长到40天的这样的一个贡献，这从某种角度上讲也是我们财务人员，在为企业做了价值的提升。

您想数字化管理企业吗？

您想利润倍增吗？

您想透过报表洞悉企业经营问题吗？

您想账表清晰、两套账合一吗？

您想一劳永逸降低税负吗？

您想规避企业风险、实现财富增值吗？

您想持续提高现金流吗？

您需要有一套企业财务系统！

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财务乱，则企业乱！

财务管理不善，企业必死！

现代的管理，一定是数据化的管理。

真正的老板，一定是半个财务专家。

老板不仅要懂战略和规划：

更要懂如何用财务抓手，去管控业务。

用“报表”去运筹“决策”；

用“数据”去分析“利润”；

用“股权”手段去“避税”；

用“会计”人员去“风控”；

用“预算”去实现“战略”；

用“流程”去控制“成本”；

用“效率”去实现“融资”；