如何消灭浪费，提高士气-来自大野耐一Gemba经验
原文作者：Collin McLoughlin
丰田生产系统的创始人大野耐一(Taiichi Ohno)曾形容自己是“一个留着小胡子的专横的日本人”(Workplace Management, 1988)。他以对人们抱有更高的期望、指出别人可能会忽略的错误和问题而闻名。他做这一切的同时，坚持尊重他人的理念，这是丰田文化的关键支柱之一。这就引出了一个非常重要和基本的问题，任何处于领导地位的人都必须在某个时候面对这个问题。你怎么能既当“老板”，又不失尊重呢?如何在不折磨人的精神的情况下，消灭浪费?
管理者可能会避免在工作场所遇到问题，其中的原因有很多:
害怕不被喜欢，
害怕员工达不到自己的目标，
害怕被同事拒绝，
或者在某些情况下，甚至会让前任难堪。
如果大野耐一曾经遇到过有过这些问题，但他显然克服了这些问题。他为人所知的是，在员工不符合丰田标准的情况下，他会直言不讳、专注，甚至野蛮。不过，这种声誉并不能说明一切。虽然我从未有幸遇到大野耐一，但我从他最亲近的门生山田日登志(Hitoshi Yamada)那里了解到很多关于他的事情。山田日登志现在是丰田以外在TPS和改善方面最重要的思想领袖之一(我还写了另一篇文章，概述了他精简版的浪费分类)。山田博士告诉我们大野太一是一个非常有爱心的人。他真心希望人们能充分发挥自己的潜力，但他利用自己的直率和对抗性风格，确保每个人都能获得最大的成功。
大野耐一在现场
大野耐一关于沟通的指导
我记得曾与日本家俱制造商Kashiwa Mokko的总裁Michiaki Seki交谈过，该公司在大野耐一的指导下实施了TPS。Seki先生告诉我，有一次大野先生进入工厂后，立即指示工作人员将所有的货架移走。Seki先生完全被吓了一跳，他问大野先生为什么要告诉他的员工移走架子。“货架是废物的来源，必须被移走，”大野耐一解释说。“我们需要消除在工厂里储存东西的方式，这样你就能看到并实现制造真正客户需求的目标。”大野耐一接着指出，他们之所以错过交货日期，是因为他们制造的商品没有交货日期——他们制造的产品是基于预测的。他说，如果他们制造“可能的库存”，就会产生“库存缺货”，他们永远无法找到要交付的正确库存。
最终，根据流程和实际交货期的不同，企业的库存从60天减少到1-3天。如果大野耐一没有指出这个问题，没有把每个人的注意力集中在消除浪费上，他们永远也不会实现这个目标。Seki先生清楚地记得这些，当时与大野耐一在一起的时光，他告诉我们没有人能够理解大野先生当时所分享的东西的真正含义。公司现在继续在山田先生的直接指导下实施改善。生产部已成功适应了单件流程，并采用拉动系统实现了均衡生产。
这里的教训是，必须有人提醒人们注意问题，这需要勇气，而领导力必须首先表现出来。如果你不打算以领导者的身份去做这件事，没有人会这样做。正如戴明博士所教导的，“一个坏的系统每次都会打败一个好人。”“我们应该责怪的是过程，而不是人。”但有时在处理问题的过程中，有必要让人们直面问题。不同之处在于，当你这么做的时候，你要有正确的意图，而且要像大野耐一那样明确地表达这些意图。你没有面对他们，把问题归咎于他们。你要面对他们的问题，这样他们就能克服系统中问题带来的挑战。需要由系统内的工作人员进行更改;这个问题不会自行解决。
就像管理中的许多事情一样，你必须用行动追随你的意图，树立榜样。你不希望你的团队在没有解决方案的情况下指出问题，所以你也不应该这样做。虽然在这个体系中工作的人是找到解决方案的最佳人选，但这并不意味着领导者可以坐以待毙。你必须通过行动来证明培养正确的观点(心态)，揭示事实问题(挑战)，并采取行动(打破现状)。
越来越多一线的人开始自己管理自己，这就越需要有更多的领导者扮演“赞助者 SPONER”的角色。这意味着鼓励最好的行为，将目标置于情境中，并逐渐摆脱“领导者”的角色。当他们表现出更多的领导特征时，你需要努力预见到你的第一线员工需要资源、权威和动力来解决他们自己的问题。一旦他们开始领先，作为赞助者最大的挑战是努力保持领先于他们的资源深度和广度的速度。
屋中象
在《True Kaizen》书中，Toshihiko Miura 和我用“屋中象”来比喻一个没有人愿意谈论的问题。这在西方文化中是一个很熟悉的比喻，但是当你从一个从未听说过这个短语的人的角度来看这个短语时，你就会明白为什么这个习语如此流行了。
想象一下，你在一个拥挤的房间里，正中央有一头六吨重的大象。很明显，大象就在那里，这很不寻常，但没有人说什么。工作场所的一些问题就像一头成年的大象一样明显，但是没有人注意到它们。作为一个领导者，你希望人们报告和解决这些问题，但大多数人习惯于把问题隐藏起来，因为他们害怕被指责以及随之而来的后果。作为一个领导者，你不能期望人们自己去扭转这种消极的文化。领导者必须首先表现出面对问题的勇气。通过这样的行动，他们证明了参与其中的每个人的利益远远大于恐惧。最后，随着“大象”变得越来越小，组织在解决更小的问题时变得更加敏感。如果不加以处理，即使是目前看来微不足道的问题也可能成为未来组织的最大问题。
本文中的例子基于《True Kaizen》一书，这本书现在可以从CRC Press和Enna获得.