管理团队，先谈专业性再论其他｜专访百融金服王勇睿
小欧有话说：
团队的基石是什么？怎样才能让团队高质效地运作？技术领导力的共性又有哪些？正值8月底全球技术领导力峰会（GTLC）即将开幕，EGO专访了百融金服合伙人、互联网事业部总经理王勇睿，听他聊团队组建、高效管理那些事儿！
嘉宾介绍
EGO：能先简单介绍一下您的从业经历吗？
王勇睿：我2005年从中科院计算所毕业，主攻的是智能信息检索。毕业之后，我第一份工作去了百度做搜索，是门户搜索的研发工程师，后来去了搜狗，负责图片搜索和部分的音乐搜索业务，再之后，2010年的时候去了阿里巴巴下旗下的阿里妈妈事业部。
阿里妈妈主要负责阿里广告和搜索的研发，是阿里集团研发方面最核心的资产，它的广告收入一度占了阿里总收入的70%，所以我们算是既给阿里做技术，又负责赚钱的一个核心的部门。我当时主要负责定向广告的算法，落地场景会比较复杂一些，都是跟人的历史习惯和场景信息相关的广告算法。
2015年我开始尝试创业，其中与百融金服CEO的交流，让我感到他们所做的事情非常有趣也有前景，同时这段时间的百融处于快速上升期，于是我就加入了百融。现在主要负责百融金服的互联网事业部，公司2C方面的事情都是由我负责。
EGO：百融金服现在主要涉及哪些业务？有哪些优势？
王勇睿：听我们的名字，可能会有很多人觉得我们是做P2P的，其实并不是，百融金服是一个基于大数据做B端机构风险控制的平台。我们基于数据为成百上千家金融机构做风险控制，C端也是一样，利用我们在风险控制和个人征信方面的优势，让更多的机构跟C端连接起来。所以，不管是B端还是C端，我们的思路都是做平台。
基于数据，我们提供了现在中国最先进、效果也最好的风控体系。现在有近7亿的实名数据，日查询量在80万次左右，合作的金融机构大概有六百家。
从数据的实名度来讲，我们的数据量级可以算是国内一线互联网的数据量级。从数据的打通性来讲，就是把一个人的多重ID绑定到一个身份上，在这方面我们比普通的一线互联网公司还要更深入一些。所以，我们的数据量和质量都是比较领先的。
EGO：现在百融金服2C的团队大概有多大？组建团队过程中有何心得体会？
王勇睿：我们团队刚成立半年左右，现在大概有30多人，增长得比较快，到年底大概还会翻倍。
关于组建团队，因为业务发展得不错，所以我遇到的问题就是缺人，怎么招到合适的人。那我的建队思路是先招关键的负责人，再招一线的工程师、产品经理，而不是反过来，先不管三七二十一把所有执行的同学招齐，再给他们空降管理者。
我是希望宁肯牺牲一点时间和项目的进度，也要招到符合要求的人，因为我听到过太多这样的故事，有些关键岗位的同学，他们的脾气或不好的习惯起来的时候，会极大的损害团队和公司，甚至有时还不如一开始就没有这个人。
所以一开始，我花了大概三个月左右的时间，去寻找初始的技术团队负责人，跟他们进行了非常深入的沟通，达成了很深的一致，才敢把他们招进来。然后以他们为圆心再去扩张团队的时候，就变得轻松很多，也避免了很多空降的烦恼。
EGO：对于团队管理，您有何看法？怎样才能让团队高质效地运作？
王勇睿：关于团队管理，我们的目标肯定是在尽量满足每个同学意愿的基础之上，尽量协作高效化，但实际上这两个目标是相矛盾的，那么怎么协调呢？
我们需要对所有同学讲明白，聚在一起工作，客观上会要求我们在很多层面上达到一定的认同，我把它分成3个层次。
第一层是价值观的认同，这是属于比较高的要求，而且不是认同我个人的价值观，而是认同整个公司的价值观。能够认同价值观的同学，一般来说他在后续工作的时候，关系会相对比较稳固。而且，越是往上的核心管理成员，越是需要价值观的认同
第二层是专业性的认同，这种专业性的认同在99%的场景里构成了我们合作的基础。比方说你是产品，我是技术，我们做好各自的事情，咱俩有一个对接口。那我们能够和平相处，能够把项目一直往前做，靠的不是我们的价值观，也不是咱俩的个人风格，靠的是专业性。99%的情况下，专业性非常棒的人是能够合作的，我会对所有的人强调，进入公司之后先把自己的专业性做好，只有把自己专业性做到90分，才有资格去谈别的事情。
第三层是风格上的认同，有些东西不属于你专业性的层面，但也没有上升到价值观那么严肃的层面，它处于一个中间状态，属于个人风格性的东西。它需要磨合，需要我们通过Team Building等方式熟悉彼此的个性、兴趣，达到认同。其实最难控制的就是兴趣和风格这一层，实际上这层经常会形成鄙视链，而有鄙视链就会出事情。
我相信团队的基石是理性，所有合作的基础都是专业性的认同，而且在一个强调专业性的团队里，合作会比较良性。
如果一个公司过多的强调价值观，其他的不谈，就很容易变成传销公司。如果大家只谈中间个人风格、个人兴趣这一层，就很容易变成唯领导是瞻的企业文化。但是如果强调专业性的认同，合作的基础就会比较长远一些，也会比较健康一些。如果专业性做得特别好，就会少掉80%无聊的事情，但仍然还会有噪音，在于个人风格的不同，但只要把好专业性的基本面，其他的可以慢慢来。
EGO：你的管理风格是什么样的？能分享一下吗？
王勇睿：我的风格属于少管型，我喜欢在一段时间之内把关键岗位的同学们培养起来，让他们有非常强的自主能力，同时又充分信任、充分授权，而且我认为这是通向最顶级团队唯一的路。
但在一开始，我会大力推动我上面提到的三个认同，然后在这些认同的基础上，充分共享信息，除非是特别繁琐的事情，否则不要有太多保留。同时，还要考虑把人员流转起来，让技术去做一些项目、产品、市场的推动工作。让大家充分理解别人的痛处，也能站在宏观的层面去充分理解整个事情，去找到相应的解决方法。很多人都可以做到在宏观层面上看问题，只是很多时候并没有这样的机会。
这点我觉得阿里就做得比较好，阿里有文档的制度，我也会做这样的事情，让大家互相之间充分理解，信息充分沟通，就是为了避免信息不对称。只要有信息不对称，就一定会产生猜忌和鄙视链，一旦这个东西形成了，就像炎症一样，一定会影响工作的积极性，引起一些根本就是属于非专业性方面的问题。
而非专业性方面问题，会占据我们所有问题中的绝大部分。所有的Leader的最终目标，应该都让下面的同学有多高的专业性就发挥出多高的专业水平，达到满负荷输出，这是团队的最佳状态。
为了拿到这个最佳状态，就应该让大家充分共享信息，对大家充分授权，然后以最快的速度判断出人员的能力高低、合适的岗位，同时让大家清楚的知道自己一辈子都要在专业性上有所追求，我是认同这样的团队的。
EGO：EGO将在8月底举办全球技术领导力峰会，您对技术领导力是否有自己的观点？
王勇睿：处在不同阶段的技术Leader，对技术领导力的要求，应该是不一样的。但总结下来，都会具备一些共同的特性。
首先，你的技术要真的牛。你是技术领导人，你首先是做技术的，如果你在技术方面没什么成就，或者没什么把关能力的话，就更谈不上领导力了，任何领域都是这样。所以，在成为优秀的技术领导者之前，一定要有比较有说服力的技术背景和履历。
其次，你要对技术方向有所规划和把控，你的很多权威来自这里。如果你自己都做不了架构、把控不了技术方向，是不可能有什么领导力的。
第三，你要能协调技术资源和其他的资源之间的问题，让大家达成广泛的共识，并且推动大家往前走。实际上，这既会要求你有协作方面的协调领导能力，同时，也要求你对公司整体的业务方向、产业方向有非常深刻的理解，你才能说的对，做的准。你只有做的准，才能让大家信服，才能慢慢积累信用。你的信用点数积累得足够多了，自然就会有很多人认为你是有领导力的，而不是只会瞎嚷嚷的人。
领导力就像信用一样，是需要不断积累的。做管理就像做艺术，面对每个具体的案例，它的具体处理方式都不一样，但你总要找到最好的处理方案，让别人信服你，这是不变的，我觉得领导力来自于这点。
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