从增长黑客角度出发，看技术团队增长应具备的 3 点核心能力
GTLC 现场，姜杰正在进行分享
2016 年 6 月，趣头条在信息流领域的激烈竞争中，采用创新的用户激励和社交裂变模式切入三线及以下新兴市场领域，成为专注这一市场的新兴内容资讯平台。
此外，趣头条旗下另一款米读小说产品，打破了网文行业长久以来的付费阅读模式，免费给用户提供优质的网络文学内容，再通过广告收入来支付内容版权费用，也取得飞速的发展。
趣头条成立以来，通过不断创新和升级，用 27 个月完成了近 3 亿的用户积累，并于 2018 年 9 月 14 日成功在纳斯达克上市，创下了中概股上市的最快纪录，外界称之为“趣头条速度”。
在趣头条内部有非常强的“增长优先”文化，在趣头条，当你发现一个新的市场机会时，从想法到产品上线，最快可能只需要两周的时间。在日益激烈的市场环境中，我们希望在窗口期内能够保持最快速度的发展，在未来的竞争中不断取得有利的地位。
业务的高速发展，对于人才需求也越来越大。17 年年底，趣头条的研发团队大概只有一百多人，现在已经增长近 600%。团队的快速扩张必然会带来组织和系统复杂度的持续上升。那么，在高速增长的过程中如何管理好技术团队呢？
我们不妨换一种方式，通过增长的视角，来探寻研发团队的管理方式。
首先是团队分工，以市场团队举例，传统的市场团队可能是只管获取用户，而对于面向“增长黑客”的市场团队，不仅要关心用户如何获取，还要关心这些用户是不是能够长期留存，并且在产品中能够持续地获取产品价值，创造商业价值。
因此，我们的增长技术团队也会负责完整承接用户增长的业务，包括用户获取、激活、留存等；产品技术团队则负责打造用户喜欢的产品，通过不断打磨的产品核心价值，决定最终的用户价值。除此之外，我们还有专门负责变现的商业技术团队，作为产品营收、用户价值变现的重要引擎，这三支团队就构成了一条产品线的技术“铁三角”。
对于一家增长优先的公司，产品线技术“铁三角”最核心的工作方式之一就是持续不断的实验和迭代，换句话说，你需要将 idea 快速变成一个可执行的方案，通过数据验证决策，最终形成成果。上图中轮转速度越快就代表团队的迭代速度越快，也就意味着更有可能赢得先机和发展。
如何能够让一个几百人的技术团队和初期几十、百来人的技术团队跑得一样快，是一个挺大的挑战，首先直接的挑战来自于团队规模的快速增长和新员工的融入。如果我们把趣头条的技术团队当成一款产品，那员工就是产品里面的用户，首先要解决新员工的“激活”融入问题，长期来看员工要在这里得到最大的发展空间，并能够发挥他最大的个人价值。
对于主动自驱的员工，完成一次对公司有 Impact 的工作成果往往会伴随着成就感和满足感的获取，就好象用户在产品中的“Aha moment”一样，持续创造组织内的“Aha moment”就是“激活”优秀员工的最佳手段。如何最大程度优化员工的“Aha moment”体验，就成为团队管理中非常重要的工作。除了员工所被赋予的工作职责和公司文化外，直接影响员工达到“Aha moment”的因子往往包括团队的信息效率、决策效率和执行效率。
在趣头条内部，我们希望提供给新员工最快的融入和信息获取体验：比如很多员工仅花 10 分钟就能完成入职手续办理；定期的 OpenDay 可以让全员随时了解公司整体发生的重要事项；OKR 平台上，大家可以方便地看到所有人的 OKR，OKR 目标有变更时关联方也会在第一时间得到通知和提醒；在公司内部，我们还有很多开放的会议方便感兴趣的同学随时加入；员工还可以在趣心声（内部信息流平台）交流平时工作的大事小情，包括对满意不满意的团队点赞或吐槽。我们希望打造简单开放的组织氛围，员工能够方便地看到彼此的心声和目标以及不同团队之间的联动和协同，并共享各自有价值的信息和能力。
在决策上，我们也会采用尽量简化流程，谁负责，谁决策。拿审批举例，公司内部已经优化到只有极少数流程还需要 3 个以上的审批链。内部我们也并不鼓励大家花太多精力在精美复杂的 PPT 以及纯层级汇报上，如果需要讨论决策，只要拿脑图或者一张 A4 纸准备好想法草稿，找到关键决策人，往往在半小时甚至 10 分钟内就可以做出决策。我记得曾经一个技术中心发起涉及上亿金额的项目决策讨论也只花了 15 分钟。
同时，公司也很重视数据驱动决策，我们内部的 AB 实验平台，每天同时跑着至少 500 个以上的实验，同时大量的想法等待着被验证。通过数据的方式，尽可能避免一些主观的先验判断失误。
在执行效率上，我们的工程效率和信息化团队开发了很多效率系统和工作，保障了每天 500 次以上的线上部署，平均每个需求的交付周期控制在 1 周以内。因为时间关系这里就不细展开。目前，趣头条正处于业务和组织增长的阶段，为了保持增长的效率，同时也需要进行结构性优化：我们打造了趣头条的技术中台，创新产品从零开始到上线只需 2-4 周的时间；内部的服务集市让不同技术团队能够将各自的核心能力输出，不断提升服务复用的效率和质量。
同时，随着团队的扩大，我们也不断对基础架构进行拆分，通过服务治理将系统的模块服务粒度维持在不同团队更合理的大小，以便各自团队能够独立完成大多数的开发与迭代。在结构优化后，整体效率得到进一步的提升，平均每个 idea 到上线的间隔时间缩短到 4 天。
人才密度对团队在增长过程中的影响至关重要，特别是在组织架构中的关键节点上，如果没有合适的人才，对团队效率和产出会是个非常大的障碍。因此我们需要保证团队在高速增长的过程中，人才密度也要同步增长。如果在关键节点没有找到人才，或者当某些团队人才密度明确不足时，也需要及时“踩刹车”对招聘和管理进行复盘。
在团队增长中，另一个需要关注的重点是让团队持续地聚焦核心价值。在阶段性的组织复盘中我们发现，有个别团队行动力虽然也很快，但整体的产出却非常小，往往是因为跑着跑着过程已经偏离了原来的目标设定的初衷。因此在 OKR 执行中，我们要求团队时不时停下来进行思辨和复盘，思考团队在做的工作是否都有意义，在管理中需要不断帮助每个团队找到核心价值，以及阻碍达成的关键障碍。在团队增长时，我们不仅仅是跑得快就可以了，需要关注真正符合核心用户价值的需求交付速度。
总的来说，技术团队 Growth Hacking 需要具备三点核心能力。第一是速度，在市场快速变化的环境中，我们要持续地将快速迭代能力放在第一位；第二是可持续发展能力，时刻关注组织结构和架构是否与当前业务相匹配，不断优化和迭代系统和团队的扩展能力；第三是目标判断力，团队需要有目标方向的关键判断力，同时不断培养人才加强识别目标和核心价值的能力。
未来具有非常大的不确定性，技术团队只有持续保持高效的执行力，良好的判断力以及可持续的发展能力，帮助业务赢得新机会的概率也会更大些。
姜杰，趣头条高级副总裁，负责趣头条集团的研发产品管理工作。曾任职于腾讯、盛大、百度、百姓网，有十多年互联网从业经历；曾任盛大社区开放平台技术负责人、百度信息流技术负责人、百姓网 CTO，在社交与开放平台、搜索与信息流、大数据等领域有丰富的研发实践管理经验。