“疫”脚刹车，是时候反思组织的弹性了 | CEO说
庚子年的春节注定是一个不同寻常的日子。“新冠”疫情突如其来，犹如一脚刹车，打破了全球的惯性运行。不仅影响到了每一个人的衣食住行、生活习惯，更造成了大众情感与价值观的波动。
随着疫情的发展，各种新闻每日拨动着大家的心弦，个中的忧患得失，让人越来越清楚，“人生在世，平安健康即好”。
疫情的震荡下，犹如人体精密运行的企业组织，也在这脚刹车下或多或少的受到了影响。
有些企业受益于行业的特点，业务突然井喷，但由于时至春节长假，调动起组织与员工成为了一大挑战。
而更多的企业则是业务突然停滞，现金流不断失血。疫情的发展反反复复，从内忧逐渐转为外患，我们在担心“出口”的时候又需要担心“进口”问题，无人能预测最终的结果，所有的三年规划、年度计划、季度计划、月度计划统统作废，我们不知道下一步将会如何发展。
与此同时，当国家与政府的扶助政策不断涌来时，各企业能否及时捕捉并快速据此调整自身以减少损失，无疑是对各家企业反应能力与速度的考验。
真正的复工之路还有多远？企业复工了，客户是否还在？常规的管理方法、手段现在不灵了，我们为之奈何？随着企业叫苦连天，我们发现，各类型组织在这次疫情震荡中损失居然“大相径庭”。
有些企业降薪一半，仍然能众志成城，共渡难关；有些企业仅调整休假政策，就导致劳资关系紧张不已；有些企业能做到及时转产带来新的生机与出路；而有些企业只能眼睁睁看着损失日渐扩大，而无能为力、集体失智。
我们不得不感叹，在此次“疫”脚刹车的情况下，组织的弹性与应激性就像人体的免疫系统一样发挥着重要作用，唯有组织力这个免疫要素，是在震荡中的唯一良药。
在当前这个经济环境被按下“暂停键”的当口，我们难得有时间与精力去仔细思考“企业的免疫系统该如何建立”这个问题。
此前本已备受关注的“敏捷性组织、阿米巴、虚拟跨界、大中台战略、共享服务”等关键词再一次变得灸手可热，扑天盖地的信息更加迷惑了关注的人群，这些究竟是完全不同种类的事情？还是本就是“瞎子摸象”一样，是同一事物的不同侧面？
让我们来逐一剖析一下。
组织模式的真正内涵
纵观组织模式的发展历程，组织就是借助群体的力量通过分工与协作来共同完成一个使命、愿景和目标，组织模式发展经历了几十年的变化。
当强调组织内部效率与专业化的时候，我们需要通过职能式的组织模式来集结各方人员，设定专业的职能部门。
例如：产品、市场、研发、生产等部门，但是就某一产品、某一地区、某一客户群体的差异化需求则明显应对不足，因此弱化了及时满足市场需求的竞争力。
当关注响应市场变化的时候，我们需要以区域或产品的事业部式的组织模式来应对市场客户的差异与变化，尤其随着组织规模的扩大，更需要通过扩大市场区域不同客户群体来扩大组织规模。
但是随着事业部的组建向市场与客户倾斜后，各专业职能被切碎分配到了事业部，从而很难形成聚合力，导致中后台的核心能力与优势不足。
然后，为了弥补各种组织模式的不足，各个组织随着外部市场与内生发展的需要，就在这个“翘翘板”两端不断寻求平衡与创新。
组织运转中的信息数据及决策指令的交互，也随组织规模的扩大而不断发展，不断发挥着催化剂的作用，这也是为什么管理信息系统的升级一次次引爆组织变革的重要原因。
所有的组织模式都是为了驱动业务发展而设定的，本不存在优劣之分，只是当有些条件发展变化了，组织模式也需要适时做出调整。
而组织行为学的发展也让各企业理解到，组织模式不单纯只是火柴盒与汇报线，还包括组织的领导力决策机制、人才群体的特征、企业的文化，个体之间、群体之间互动的流程、角色、权限及所使用的信息工具。
近二十年来，组织管理学发现：由事与任务所驱导的组织越来越需要人才、文化、领导这些因素来为组织注入灵魂。
这是一个系统工程，可以堪比人体的有机运作或天地自然万物运作的互相演化，因此，任何一种只强调其一因素的观点必然是偏颇的，也必然无法带来有效的预期成果。
那么组织的弹性与应激性究竟反映出组织的什么特点呢？
“无组织”、“被组织”与“自组织”？
组织是一个有机体，其效能的高低、弹性的大小反射出组织的活力，活力强则免疫系统强，在危机时刻，可以避让危险，自我保护，甚至是自我恢复。组织中的各个单元也一定是具有活力的自组织器官，承担起各自的责任。
什么是自组织能力，大多数人其实对这个概念是比较生疏或者比较模糊。有学者把组织能力分为：
1、靠私人关系的“原始组织”
2、靠军事化运作的“初级组织”
3、靠共同价值观的“智慧型组织”
中国大多数小微企业，特别是民营企业，基本上是靠夫妻、家族、私交等关系发展起来，是原始组织形态。
规模再大一些的企业，尤其是以产品制造起家的企业，基本上是靠军事化运作的初级组织，仰仗创始人的个体智慧与胆识。在这种企业中，创始人、董事长、总经理的角色一肩挑，创始人个人的眼界与担当为企业的发展设定了“边界”。
简单说，原始组织企业其实就是“无组织”单细胞生物，初级组织很大程度上其实就是“被组织”的多细胞腔肠生物，而智慧型组织才是“自组织”的脊椎生物。
原始组织和初级组织都依赖于老大的个体智商。智慧型组织是唯一可以让组织内的个体智商叠加，让集体智商大于个体智商的组织形式。
近几年经济发展增速的减缓，企业依靠大背景下经济的增速而获得快速增长的红利期已近尾声，就像潮水涨起来的时候什么东西都能漂起来游动，但是潮水退去，才知道谁在“裸泳”。
企业已关注“激活组织的自驱力”，练好内功的重要性。然而今年新冠肺炎疫情的突如其来，使得强化管理内功这一举措变得更加刻不容缓。
外部环境已经变得越来越不确定，很难预测未来会向什么方向发展，需要考量的因素又模糊不清，任何维度的组织变革早已不是复杂，而是错综复杂，因此越来越多的企业呼唤增强组织弹性以应对挑战。
教你学会“自组织”
中国人如何才能学会自组织？“把自己组织起来的问题”不仅没有过时，相反是迫在眉睫。创始人个体的眼界与智慧、胆识与担当，并不足以在外部环境瞬夕万变的情况下为企业保驾护航，企业需要依靠与外部接口的各个组织，及时做出响应与调整，以此躲过一波又一波的重大危机。
▲ 中国企业组织能力模型
什么是自组织？自组织是组织成员自发、自动、自主地为实现组织目标努力工作的一种组织形态。
如果说“无组织”是一个大脑一双手，那么“被组织”就是一个大脑无数双手，而“自组织”则是无数个大脑与无数双手。最重要的是，这些大脑和双手还是可配套的，可以自主决策和自主行动。
与“被组织”只有一个大脑，所有决策都由最高层决定相比，“自组织”形成的层级结构（hierarchy）同时具备三种强大的解决问题的机制：
三种机制互相支持、补充，形成“自组织”强大的实战能力。
有“自组织能力”的企业具有浓郁的企业文化，对内有凝聚力，对外有适应力，个体勇于承担责任，主动应对变化；部门之间沟通顺畅无碍，善于开展合作，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；高层不骄不躁，谦虚谨慎地听取各方面意见，综合平衡，运筹帷幄，最大程度实现整体目标。
在“弹性充足”的自组织中，很容易发现优秀价值观与文化的塑造与传承。
优秀企业的企业文化，本质上都是自组织在起作用，虽然不同时期、不同的人给这种文化取的名字不同：以人为本的文化、参与式文化、平台式文化、扁平式组织、合弄制等等，不一而足。
看起来同样是“有文化”的企业，实战能力还是不一样的。本质上是让组织回归到自组织的第一种问题解决机制上来，通过基层自主创新、自主决策来保持整个组织的创新力和适应力。
有的企业在企业文化之外，同时还有完善的制度、流程、体系，两者你中有我、我中有你，软文化和硬制度相得益彰，企业的战斗力更强。
虽然自组织是企业运作的智慧化阶段，但是实现这种自组织模式，还是存在非常大的挑战与困难的，否则也不会在企业管理界呼喊这么多年之后，各企业向充满弹性的自组织路上转型依然举步维艰。
“三个基础条件”，
自组织形成的基石
自组织的形成有三个基础条件。
第一个条件。组织成员拥有基于普遍主义原则的（universalism principles）、出于自愿选择的（voluntary）、发自内心信奉的（sincere）的共同价值观。
第二个条件。组织在这个价值观基础上建立了共同的行为规则，这些行为规则的基础是可观测（observable）、可验证（verifiable）、可测量（measurable）的行为。
第三个条件。组织对违反行为规则的组织成员有令人信服的（credible）、可强力执行（enforceable）、有重大后果（consequential）的规制方式。
三个大条件，每个大条件中又有三个小条件，一共九个条件。在实践中，这九个条件，缺一不可，每一个都很难，而且一个比一个难。
同时，组织越大，分工越细，匹配度越高，该组织面临新的任务的时候，完成转折的可能性就越低。
这些条件足以让众多的企业家望而却步了。尤其在过去几十年，人们生活在一个相对稳定的环境当中，相对稳定的产业环境，相对稳定政策环境，已经形成了一个固有的思维模式，越来越封闭，越来越没有开放度。
但是这一次不一样，这一次整个产业的技术背景都变了，我们必须重新进行研究，对于企业过去的核心竞争力，我们需要进行反思。
所谓摆脱封闭思维，最重要的是摆脱企业过去核心竞争力的困扰，不止是思维方式上的困扰，还有企业固有的内部利益集团的困扰。
尽管前路艰难，但当我们身处VUCA时代下，必须要重构一个开放式的思维架构，提升组织力，充盈组织弹性，在接下来的一波又一波的动荡变化中，提升企业生存能力。
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