你的领导者坦诚吗？
福特前CEO艾伦·穆拉利接任福特汽车首席执行官的那一年，福特公布了自公司成立以来最大的年度亏损，公司内部人心涣散，士气萎靡，公司濒临破产。八年后，艾伦从公司退休时，福特成为当时市场上极具竞争力的公司，艾伦也成为福特公司历史上广受赞誉的领导者。
撰文：Melody
艾伦在任期内具体做了什么，无法获悉全貌，但有关其领导力，高管教练马歇尔·戈德史密斯曾有过介绍。马歇尔曾经教练过艾伦，他介绍了艾伦接任之时的做法：每周与领导团队的成员进行一次会议，成员只要做两件事：确定战略实施的计划、用艾伦制定的准则评估计划的进展情况。艾伦用三种颜色对计划进行过程中不同阶段做标记，绿色表示正在按计划执行中；黄色表示尚未执行计划，但是在朝着目标发展；红色表示没有计划，也不知道怎样实现目标。
第一次会议后，团队中的成员全部交出了标记着绿色的报告，表示计划执行的很顺利。但是，对于福特当时面临的危机现实，大家心知肚明，这整齐一叠绿色标记的报告显得有些不太可信。所以艾伦决定让团队成员重新交一份报告。这一次，马克·菲尔德斯，同为福特前CEO，也是当时的团队成员之一，交出了标记着红色的报告，坦白了他“没有计划，也不知道怎样实现目标。”
身为领导团队中的一员，在其他领导者面前袒露自己的迷茫是很难的，所以，艾伦当众起立为马克鼓掌，赞许他的勇气与坦诚。随后，艾伦表示他与马克一样困惑于福特的未来发展，但是，他们可以与福特的所有员工一起去找答案。虽然当时福特的前路未卜，但艾伦表达出对员工的信心，打消对未知的恐惧。坦诚至此，艾伦作为领导者的影响力一层层的在公司蔓延开来，员工士气被激活，福特开始逐步朝积极的方向发展。
把“人”的因素放在重要的位置上
随着全球化经济发展的不断深入，无论是外资企业入驻中国，还是中国企业走向国外，来自全球不同地区、拥有不同文化背景的员工正考验着领导者的能力，全球化领导力成为领导者急需具备的新能力。人才发展协会将这种“全球化领导力”定义为：可以引领并吸引全球多元化同事共同努力来实现共同的组织目标的一种能力。
虽然大多数企业已经意识到，在新环境下，新型领导力培养尤为重要，但是据2019德勤《全球人力资本趋势报告》调查发现，只有41%的受访者认为他们的组织已经为达成领导力要求做好准备或充分做好准备。领导力的发展过程仍然问题不断。
组织管理领域研究学者玛格丽特·惠特利认为，领导力问题的核心在于“不知道如何共同工作”。企业发展之所以没有取得预期的结果和改变，是因为没有把“人”的因素放在重要的位置上……“新技术是外购的，新的组织机构图也不难画出来，新的培训课程可以请外部讲师授课，但是，最基本的‘人的因素’被完全忽视了：我们需要相互信赖，我们需要做有意义的工作，我们希望贡献我们的力量并得到认可，我们需要参与，而这种参与行为又会影响到我们自身的变化。”
相似的观点，微软CEO萨提亚·纳德拉在其著作《刷新》中有过描述：“文化是由行为组成，这些行为成为习惯，并积累成某种一致且有意义的东西。”而艾伦以自身行为将他所倡导的“福特文化”展现出来。
在艾伦·穆拉利退休那年，《财富》在发布的文章中称，穆拉利几乎是奇迹般地让公司“咸鱼翻身”。同年，在接受麦肯锡访谈时，艾伦提到了他的领导风格，“领导者的工作就在于发挥其积极领导力，即找到推动组织向前的方法，因此这种能力至关重要。不断强调这个理想是属于所有人的，这一点非常关键。每个人都是团队的一分子，每个人的贡献都能得到尊重，因此人人都应积极参与。当大家都有了主人翁意识和归属感时，工作起来自然更有劲头。能在一个互相支持的环境里做事让人觉得更值得……如果公司上下目标一致，形成了人人希望帮助彼此成功的文化，问题就可以迅速得到解决。所以，营造一个安全的使人们可以坦诚对话的环境极为重要，特别是当出了问题的时候。”当时的福特需要坦诚对话的环境，艾伦鼓励员工坦诚的方式就是以身作则，这是他的领导能力。
信任是企业真正的资产
2019德勤《全球人力资本趋势报告》总结出21世纪对领导者的独特要求：大多数人（81%）认为“能够领导更多的不确定性和复杂性”是领导者需要具备的首要能力。在艾伦接手福特的那一年，他在领导更多的不确定性和复杂性之前，先是凝聚员工的心，让员工参与进来，在参与过程中逐渐打消不确定性，这样做产生的团队绩效显然要高于让他们置身事外的工作。内部的不确定性打消，复杂性厘清，员工在清楚了企业发展方向，了解公司战略之后，内部凝聚力增强，领导者就能将目光更多地专注于外部。
事实上，这样的领导力，数千年前，老子就在《道德经》中有过表述：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”坦诚、值得信任的领导者在制定了战略之后，就可以不用再费心于执行上的事务了，员工自有一种主人翁意识；而不受员工信任的领导者，在管理上自然费心百倍。
对于希望团队拥有凝聚力、员工积极发挥主动性的领导者来说，诚恳反而能获得员工更多的好感。
聪明、身经百战、经验丰富、果断……这些词放在一位领导者身上，并不奇怪；害怕，这个词似乎不应该在领导者身上看到，他们应该是组织的“强心脏”、是鼓舞士气的人，脆弱的一面应该被精心掩饰起来。但是Uber首席执行官达拉·科斯罗萨西在决定离开Expedia，接手负面新闻缠身的Uber时，毫不掩饰自己的担心。在临别备忘录上，达拉对Expedia员工说：“我必须告诉你我很害怕。这么久，我一直在Expedia，我已经忘了外面的世界是什么样子的地方。”
在接任Uber首席执行官后，他也对媒体坦言：“最让我感到害怕的是公司过于依赖我做出决定……当我不得不做出决定时，那就是失败。因为整个团队都不知道该怎么做。”
但是，在处理了Uber现阶段一系列亟待解决的问题后，达拉的目标在于让他的团队可以独立起来，“希望他们能够在没有我的情况下展翅高飞。”
“彼此坦诚相对，是在最短时间内取得共识的最佳方式。”微软CEO纳德拉同样认为，文化变革不是依赖他或者高层管理者，而是在于让公司的每一位员工参与进来，共同进步。
没有哪个企业不重视团队精神，企业外部环境一直在变，甚至在加速改变，为了适应外部市场，内部的信息流畅最为关键，因为组织的前进是由每一个个人的参与推动，只有了解信息，才能产生主动性。在这方面，桥水基金似乎做到了一个极致，因为它倡导“极度透明”。
桥水基金创始人瑞·达利欧分享过关于“极度透明”的一个故事，某一阶段，公司为了提升服务能力，管理委员会考虑将后台部门从桥水中剥离出去，但还没有想好具体如何操作。
但是在形成决策前，管理委员会认为，“说明事实、公开透明是唯一负责任的做法，以便员工明了事情的进展，并帮助我们梳理由此产生的问题。”他们也这样做了，公司当时的首席运营官艾琳·马瑞在召开的员工大会上坦言“很多事情她还不得而知，很多问题她还无法回答。”最终的结果是，后台部门剥离出去了，但是公司与团队成员依然保持着良好的关系。
在瑞·达利欧的领导力中，坦诚是重要的一项能力，因为很难做到，否则老子提出的领导者理想状态也不会在几千年后依然被认为是乌托邦。很多领导者因为害怕员工心中升起不确定性却无法应对时常常会选择隐瞒，或者主观认为有些事员工无需了解，担心员工掌握信息过多会影响工作状态也选择不告知。然而，“只有让人们知道可以信赖我们所说的每一句话，这才是真正的资产。”拥有真正有价值的东西，才能让企业在变幻的环境中，以不变应万变。
瑞·达利欧追求在企业内部保持透明在很多企业看来是很大胆的，甚至是冒失的。或许大多数企业明白，公开透明能够帮助企业更清楚的看清内外部环境，帮助企业建立互相信任的文化环境，但是保持透明所面临的不确定性也是阻碍企业尝试的顽石，企业无法看清不确定的背后是坦途还是深渊，尝试的结果无法预知：或许成功，或许失败。而失败面临的代价就已经让大多数企业失去了尝试的勇气。
商业市场上，不同公司文化不同，领导力的风格也千差万别，但是保持坦诚却总是能受到员工欢迎，也是伟大领导者的选择。
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