刘润：每一家公司最终都会成长为自己所憎恨的那个样子
本文整理自刘润先生于10月23日“2020 HRoot中国人力资本论坛”现场带来的主题分享《未来十年，人力更大，还是资本更大？》。
作者：刘润
整理人：Echo
未来十年，人力更大，还是资本更大？
几点思考，与各位共享。
有次我去东莞一个制造业企业。
听说他们以前招人是让保安走到厂区门口附近，大铁门是关着的，保安就站在里面，对外面众多打工者说：“把身份证扔进来。”
哗啦啦——雪片一样的身份证就被扔进了厂区。
保安就在地上随机捡三四张身份证，好，就这三四个人，名字一报，其他身份证再”啪”地扔回去。
这个场景中，资本显然更强势。
但今天愿意这样找工作的人越来越少，甲乙方之间的关系发生了重大变化。
而且历史上一直有些行业（咨询、律师、会计师事务所等）是人力占优势——人说了算，而不是资本说了算。
当然，人力跟资本也曾出现过相对均衡的合作关系。
几百年前，挪威有一种有限合作关系。
有钱的老人出99%的钱，贫穷的年轻人出人出力，付1%的钱，合在一起算100%。
最终赚到的钱，80%归资方，20%归年轻人。
在这个过程中，年轻人的人力被溢价了，被用1%的方式溢价为20%了。
这种方式一直延续到今天的整个中国乃至全世界的风投行业。
综上，人力和资本之间的关系从来都没有稳定过。
万科北京公司前总经理毛大庆曾经分享过一组数据：90后人口比80后减少44.2%，00后比90后少了33.7%。
我听完非常震惊。这组数据意味着，如果80后的总人口是100人，90后就是56人，00后就是37人。
了解这个数据后，我们再来看人力资源管理者的一个常见困惑：为什么今天的年轻人越来越不好管了？
网上的段子形容00后是一群“老板不听话就辞职”的狂人。
这种狂的底气仅仅是来自于年轻吗？
其实每一个时代的人都跟以前不一样，每一个时代的人都觉得下一个时代的人废掉了。
因为大家看的不是废掉的一代，是不同的一代。
但这些不同其实都很微小，人类的基本需求一直没变：更好的生活、更多的成就......
所以“现在年轻人难管”的根本原因是，90后和00后的总人口减少了。
不再是他来找工作了，而是你要去找他。
当供需关系发生变化，你就再也不是甲方，如果依旧维持甲方姿态来研究人力资源的未来趋势，就无法理解世界发生的变化。
再重复一遍，这个世界上，从来没有甲方乙方，只有交易的双方。
过去，HR招聘总是不谈待遇先谈要求。
但现在很多互联网公司的做法是：先讲待遇再沟通岗位需求。
不再是招聘人才而是销售岗位。
你要把你的职位卖出去，而不是在市场上当甲方坐在那里招人。
当人力和资本之间的强弱关系发生变化，HR真的可以变成CEO的战略合作伙伴。
有一个公司的HRD曾经在朋友圈吐槽：现在的小朋友真不靠谱。
没有按规定时间来面试，打电话过去询问时还直接说我找到工作了，我今天就不来了。
这个HRD特别气愤，说现在的年轻人真不靠谱，说，你要是不来，你就不晓得打个电话吗？
我看到这条消息之后，忍不住在他朋友圈的下面留言：当时你跟这些人说回去等消息的时候，你给他们留消息了吗？
各位HR，当你们跟候选人说请回去等消息，你们真的给每个人回消息了吗？
我们太过习惯于以甲方姿态去面对人力这件事情，但人力未来可能在人口结构发生巨大变化的时候变成真正的甲方。
再来看看公司与员工之间的关系。
第一：利益共同体。
员工通过时间、能力的付出获得来自公司的固定或浮动的薪酬，甚至分红。
第二：事业共同体。
员工和公司共同承担巨大风险，也分享巨额收益。
第三：命运共同体。
员工把自己的身家性命全部赌上，风险和收益全部最大化。
企业有三个发展阶段：创业期、成熟期、转型期。
创业期只需要一个好点子、一笔初始资金、一批人就可以开始干活，还对未来充满愿景。
这个阶段员工都充满了热情，觉得这个世界要被改变了。
成熟期开始赚到钱了，开始有自己的商业模式了。
至于管理，没有管理的管理就是最好的管理。
很多从大公司出来的创业者都痛恨大公司。所有大公司都一样，官僚、复杂、层层审批、双轨制、薪酬带宽。
所以他们都暗暗发誓，绝对不那么管公司。
创业期一切都很美好，有什么问题站起来一吼，一吼解决不了的问题去吃火锅嘛，这世界上哪有什么吃一顿火锅解决不了的，吃一顿火锅解决不了，两顿肯定解决了。
所以这个阶段的创业者享受了一段极度的美好时光，他以为自己找到管理的真谛了——没有管理的管理就是最好的管理。
但是当公司规模扩大到两百人、四百人甚至一千人，他能共享价值观的人越来越少。
总有人找毛病、犯规。
他就特别痛苦，甚至有些员工从入职到离职他都没见过了。怎么吃火锅？没法吃火锅了。
开始上制度了，开始改善流程了，开始变得越来越复杂了。
这个时候他变成了曾经自己所憎恨的样子。
每一家公司最终都会成长为自己所憎恨的那个样子，因为复杂是成熟的代价。
大家开始意识到一件事，我们必须要向管理要效益了。
开始去研究一个工作如何从17个人干的事变成12个人，5个流程怎么变成3个流程。
然后公司就会变得越来越大，越来越僵化。
但这是个充满不确定性的时代。
时代一旦发生变化之后，过去的行业可能不如以前那么优秀了。
短信被微信取代，胶卷相机被数码相机取代，新的行业起来，旧的行业下去。
这个时候，你必须要重新思考战略问题。战略问题的变化就意味着浪费，就意味着有三个方向你也不知道哪个对，必须同时投入。
你不知道25个步骤，实际上70个步骤才能做完，但是也不知道哪25个是必须的步骤。
大公司势必存在一些大量尝试和浪费，但所有已经被优化的人力资源结构，所有被优化的组织结构却阻碍着我们去做创新。
用成熟期的管理方法去创新转型这件事情是一件极其痛苦的事情，前者会阻碍后者。
在创业期和转型期，公司跟员工更应该保持至少是事业共同体或者是命运共同体的关系。
但这并不代表利益共同体不对，公司依然处于成熟期的时候，你当然应该用利益共同体，因为每个步骤该怎么做，确定了每个职位是什么样的。
当这个职业已经被非常确定，这个职位当然应该去定价，应该用利益共同体的关系跟员工去保持关系，不需要再分股份了。
但一旦到创业期和转型期，要打破原思路，重新去理解员工跟公司之间的复杂关系。
举个例子，小米公司在创立的时候，雷军虽然已经很成功了，他是金山的创始人之一。
也成功投资了很多公司，比如迅雷和YY语音。
但他创立小米的时候，很多人还是不看好的。
一个做互联网公司的人，能做好手机这么复杂的产业吗？
雷军天天跟人聊天，天天去说服人加入，一个一个谈，每天聊十个小时。
终于很多早期是谷歌微软的人被说服了，答应加入小米。
雷军开始让他们选择。
A.发你原来在谷歌/微软的工资；
B.降薪加入拿70%的工资，另外30%成小米股份；
C.拿30%的工资，另外70%换成小米股份。
如果选A，那这个人他是不会要的。
你必须至少选B甚至选C，才有资格加入小米。
站在创业期和转型期的时候，没有人知道要怎么做。
但HR要明白你的老板也不知道怎么做。
在这种混沌的情况下，就一定要依靠“每个人都要把自己的命赌上去”的这种风险意识，和人与资本之间重新定位的关系来解决转型问题。
转型这件事本身就不可能是个大概率成功的事情。
绝大部分的企业会死于一个又一个时代变革。
我们要清醒地认识到，转型期的人力跟资本主义之间的关系是必须得重新定位的关系。
只有把人放在比资本重要得多的位置的时候，才有可能迎来下一次成功的转型。
我们一定要懂得重用年轻人。
请允许我定义一下年轻人：出生于1985年之后的人叫做年轻人。
为什么这一年很重要？
互联网是在1994年进入中国的，1985年出生的人在1994年左右才刚刚九岁左右，所以这些人跟这个世界打交道的方式和习惯，是伴随着互联网时代一点点养成的。
这群人是互联网的原住民。
这与更年长的我们是完全不同的成长背景。
我们是从别的时代迁移到互联网时代的，是互联网时代的移民。
我们可以从逻辑上、从战略上去理解这个时代，但我们永远无法真的感同身受理解这个时代。
因为我们不代表这个时代，我们没有办法重新变回成年轻人。
因此我特别建议大家能够在管理团队里面多增加一点年轻人的比率，尤其是管理团队。
这样你才有机会了解时代的变化，而不至于过于强势地去面对年轻人。
美国人类学家玛格丽特·米德曾经提出过“前喻文化”和“后喻文化”的概念。
过去，年轻人总是在向老年人学习。
因为时代的变化的速度赶不上人的经验积累的速度。
更有经验的老年人被认为比年轻人掌握更多优势。
后辈向前辈学习就叫前喻文化。
但当时代变化的速度开始超过了人类经验积累速度，经验积累不起来，永远处于这个时代最前沿的人就代表了先进。
所以要向年轻人学习。
前辈向后辈学习就叫后喻文化。
IT行业的人想必对这种文化不陌生。
我在微软待了将近14年，是以工程师的身份加入的。
科技工程师是个青春饭的行业，因为你稍微学点东西再过个半年一年就没用了。
一个45岁的人做编程，你可以鼓励他你是有经验的工程师，但几乎很难比那些25岁工程师更优秀了。
所以在IT行业里面永远是老年人向年轻人学习。
目前我们身处的时代是所有变化都在加速的时代，所以“像年轻人学习”已经不仅仅是个别行业、个别岗位的事了。
最后，想再次强调：
我们必须立足所在企业所处的发展阶段，重新思考管理方式、组织结构，重新梳理资本与人力之间的关系，重新构建一个新时代的模式。
你“在看”我吗？