精益忠言丨将PDCA与五现主义浓缩成一张表 丰田三现五原则表
浓缩的才是精华
PDCA循环首先由戴明博士提出，被称为“戴明环”，从字面上看十分简单，由P计划、D执行、C检查、A总结四个基本步骤组成了一个完整的闭合环，并且以此螺旋式改进与提升。二战后在日本被高度推崇，成为品质改善的基本思路及高效工具
最初的“三现主义”（现场、现物、现状）是丰田TPS之父大野耐一首先提倡的，经过多年的实践与发展，日本管理学界又正式将之扩展为“五现主义”（现场、现物、现状、原理、原则），成为备受全世界认可与推崇的“以现场为中心的务实改善作风”
很多企业都在学习使用丰田的A3报告，比如公司一些年度的大项目都会用这个格式来整理，每月更新。只使用一页纸说清楚关键信息，减少沟通时间，这本身就是精益理念的体现。其中的“三现五原则表”是其中最具代表性的
三现五原则表
当发生严重的事件之后，例如：突发品质事故、设备严重故障、安全事故、客户退货与投诉，需要使用此表格
为何被称为三现五原则表
表格的第一部分“发生状况”与“现状把握”正是要求深入现场、查看实物、把握现场的实际状况，因此正是三现主义的具体体现
表格设计了5大内容模块：现状把握、原因查明、对策改善措施实施、效果确认与评估、源流管理与预防
三现五原则表的精髓
将三现主义“现场、现物、现状”的要求设计在表格中，作为把握现状的核心要求
运用“5个为何Why？”彻底究明真因
明确原因追究二大维度：不良品产生的工艺原因+不良品流出的QC原因
明确改善措施二大维度：杜绝不良品产生的工艺对策+杜绝不良品流出的品检系统对策
设计5大模块内容，彻底体现出PDCA循环与“5原则”：P现状把握、原因追究、D改善措施实施、C效果确认与评估、A源流管理与预防
三现五原则表体现的管理理念
彻底贯彻“现场中心主义”
解决任何问题都应当最先掌握现场、现物、现实中有用的实际情况。如果没有掌握实际情况，那么，从一开始就走弯路，走得越远，误差越大 ，当然最终得不出真正的结论。而且，我们往往能从对“三现”的了解过程中，发现变化点，而变化点往往又是问题发生的根本原因
离开“三现主义”，任何说法都是猜测，是主观臆断，调查是入手解决问题的唯一方法
强调查找变化点
没有变化点，就不会出现质量问题。因此，查找变化点是原因查找中的一个重点
变化点一般具有隐蔽性，或许是一个被认为微不足道的方面，难以被发现（正因为如此，问题才会发生），所以，查找变化点又是一个难点。这就要求目光敏锐，不放过任何一个可疑点，不戴有色眼镜看问题，不可运用太多的惯性思维。查找变化点应有清晰的思路
不妨多运用QC手法，用鱼骨图或其它图表工具，从人、机、料、法、环等方面逐一分析可能的原因，并从中找到变化点，而变化点可能就是真正的原因
强调“再现”
无法再现的事故往往会再次发生，而问题再次发生就说明采取的对策没有达到预期效果，归根结底说明问题发生的真正原因并没有找到
强调“源流改善”
源流管理十分重要，主要表现为“完善标准化与规范化”、“向上游部门反馈与改善”、“举一反三、水平推广”
高效填写三现五原则表
发生状况的确认
现象、不合格内容、发生件数与比例、紧急处置内容
事实的把握
现状品的状态
批次追踪及变化点调查
要因鱼骨图分析
原因究明
再现性试验
发生机理
工程内产生的原因
不合格流出原因
运用5个为什么Why追究真因
适当的对策
二个维度对策
工程内产生对策
不合格流出对策
二种级别对策
临时暂定对策
恒久预防对策
有效对策标准
解析对策不能无科学数据根据
解析对策不能以偏概全
解析对策不能增加不必要的成本
解析对策不应以变更设计来改善制程变异
变化点应分析明确
解析对策应回馈标准
解析对策应再现确认
解析对策应依据三现（现物、现场、现状）
解析对策应检讨制程面、流出面
解析对策应五层分析内容连贯
对策效果的确认
定量进行效果的检证和结果的检查
注明确认人及确认日期，
效果可以通过品质数据/量等在对策前后的变化来确认
充分活用统计手法
对策后量产品的品质水准
用品质数据(Cp值等)对对策效果进行前后比较
制品无法体现变化时，制造条件的比较数据
使用方或市场确认为止
针对源流的改进
标准化（基准、帐票、作业书类、培训、设备的管理等）
水平展开向其它部分伸展（类似部品、工程、仕样、设备、部门）
为更好地实施对策和遏制不良的再发，需要将对策内容落实到组织及管理体制当中
反映在新规零件量产时的系统、架构中
匠心宣言
专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行