刘强东经营管理的“收”、“放”自如 京东多只独角兽炼成记

2018年3月，京东迎来了成立以来的最大规模组织架构调整，京东商城（现京东零售）被划分为前台、中台、后台三部分，新成立平台运营业务部、拼购业务部，整合生鲜事业部并入7FRESH。

在这场调整中，京东内部三大事业群从向刘强东汇报，改为向京东零售CEO徐雷汇报。正是在2019年，京东的业绩由谷底转到峰值，达到历史最好水平。此前，徐雷把618推到了全民购物狂欢的舞台中央。从“红六月”到“618”，不断迭代的思维，糅合了流量、营销等多重打法的618，成为消费者心中一个重要选项。

伯恩斯坦驻香港分析师大卫·戴曾分析称：“除了刘强东，那些在京东做过实事的人，现在正从后台走出来。”

对于高级管理者的授权，刘强东曾多次进行过尝试，2014年，刘强东赴美留学便是其中之一。在2018、2019年的组织变革中，徐雷、王振辉、陈生强等一批核心管理者开始承担起更大的责任。

9月27日晚间，港交所披露了京东健康提交的招股书，申请在港交所主板上市。

聚光灯下，京东健康CEO辛利军回忆起六年来京东健康走过的每一步，无不感激刘强东多年的方向性指引和信任让整个团队可以放手一搏。

2014年，有过宿迁任职经历的泰州市主要领导找到刘强东，希望和京东平台共同打造“医药城”项目。刘强东立即派了第一支队伍过去观察，他们回来后汇报说没法做！ “政策没有，风险太大”。刘强东并没有放弃，又让辛利军带队再次去调研，结论还是“太难！”。

多年的创业经历让刘强东很清晰得认识到容易的事没有价值！他非常坚决地告诉辛利军团队：“医药和医疗行业有很多亟待解决的问题，机会巨大，你们要么做成，要么换人！”

于是，辛利军只好带着团队频繁去泰州考察、交流。2016年，在一次辛利军关于该项目的汇报会上，刘强东连续问了他很多问题，彼时，刘强东已经开始构思京东健康的雏形了。随后，京东与泰州市的探讨和交流不断深入，展开了多轮洽谈，探索过程中，泰州市主要领导对互联网医疗发展的超前思维令辛利军感到吃惊。最终，2017年7月，京东与泰州市签订“健康泰州”战略合作协议，双方共同迭代商业模式，推动监管政策逐步完善，成就了今天京东第三大独角兽。

此后，京东健康发展进入快车道，2017年的9月，辛利军和刘强东有一次餐叙，现场有刘强东医疗健康界的朋友，他们问了辛利军一个问题，我们京东现在有大药房，可有没有医生，要不要开医院？这句话的前提是，京东当时已经布局医药零售行业。在经营药品零售业务的过程中京东发现，不少用户在购买药品时有咨询医生的需求。

辛利军的回答是，这取决于我们将来是继续做零售，再捎带提供一些健康服务；或者，我们开始做健康服务，同时利用好零售的供应链，开辟一块新的战场。刘强东告诉辛利军的答案是——干就要干的彻底，如果京东要进入健康产业，就要剥离出来，按照它自身的规律来发展，而不是跟着零售走。

刘强东对辛利军说，进入健康这件事，能做多大我们暂时还算不准。但我感觉，这事儿做好了，规模相当于再造一个京东。

于是，京东健康这件事，就定局了。

现任京东数科CEO陈生强也是京东一员骁勇的老将。

十年前的京东618频频爆仓，用户体验下降，当时的解决方法是不断增加人手，陈生强意识到这不科学，运营效率必须优化。他带着团队从运营角度出发，搭好分析框架，整理出一千多个指标（80%以上是业务指标）之后，搭建系统，能够横向、纵向比较运营效率的差异，如此，就能清晰知道哪里做好了，哪里没做好。

库管只是个例子，所有关键点都数字化、看效率、看瓶颈在哪，找出最佳实践。陈生强每个月拿着这些数字和诊断去给刘强东看，跟各个部门PK，这就是最早的京东经分会。

陈生强的能力有目共睹，刘强东对陈生强的信任和授权也是显而易见的。

2013年10月，陈生强接手京东金融后，刘强东只明确地提出两点要求：第一，是要做这个行业里最脏、最苦、最累、最难的活，因为这一定是行业里最有价值的事情，也最长久的事情；第二，如果有100块钱可赚，赚70块就可以了，留下30块，给到上游供应商或者让利给客户。

此后京东数科就开启了“基础原则之上的自由奔放”！ 9月11日晚间，上交所官网披露，已受理京东数科在科创板的上市申请。

从2019年初开始，京东用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。随着京东集团层面的进一步授权，业务板块将升级为独立的作战军团，京东将会把更多的能力封装到业务板块中，使业务单元更加专注于自身的经营，让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利。

除了组织的升级，人才的成长也需要沃土，京东拥有无限机会和广阔发展平台，大胆任用年轻人、鼓励创新的技术文化氛围，不断精益人才培养方案，在这样的环境中，年轻人拥有无限潜能。