把“第二曲线”仅理解为攸关公司生死,没有抓住本质

  • 文 / 周灏,量化派创始人兼CEO

  • 来源:笔记侠(ID:Notesman)、湖畔大学(ID:hupansanbanfu)

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很多人认为第二曲线事关公司生死,但我认为,第二曲线还真不是攸关公司生死的问题,真正的问题是人、组织、使命调整的问题,这才是最本质的问题。
我和聚美优品的一个朋友曾聊过第二曲线的话题。聚美优品刚上市时,创始团队都觉得特别骄傲,因为他们是最年轻的创业者,能够在最糟糕的时间点进入电商,还做得那么好,风光无限。
仅过十年,再回头看,他们已经淡出了人们的视野。我当时还问了他:为什么上市之后会变成这样?
他说,其实他们并不是没有未雨绸缪,或者晴天修屋顶,而是非常用力去做,但却加速了企业走下坡路。在很长一段时间,聚美优品都在不断创新,因为他们感知到了风险,让整个团队绷得特别紧,一个月要出2~3个新方向,两个月就要尝试新突破,团队从士气非常不错的上市状态,活生生拖成了遗憾。
如果聚美优品没有做第二曲线,可能这帮人后来还能聚在一起做个新事情,但在当时的状态下,一切都不可能再回去了。
反过来讲,很多连续创业者每次创业都是一次积淀,整个过程就特别像最开始摘个桃子,吃完桃子,把桃核拿出来种了一颗桃树,这个桃树又长出好多的桃子;如果再做得好一点,像腾讯、阿里,这颗桃树就慢慢变成了桃林。
那次交谈对我触动非常大,他讲的很多东西我都非常有体会。量化派在尝试做第二曲线的过程中,当没有把其本质抽离出来,没有深刻理解时,也遇到了跟他们当年非常类似的问题,这促使我用理性思维去复盘整个过程,看看能不能从中抽象出来一些东西,指导我在未来做第二曲线时不再犯类似的错误。

01

盘自己:第二曲线战略的起点
很多人谈到第二曲线时,都会想第二曲线做什么,然后思考如何做,再把方向拆解成目标,目标拆解成人,就开始做了。但是,这个看似效率很高的过程,其实并不正确。
我的经验是:在做第二曲线之前,对自己的盘点,才是第二曲线战略的起点。
2016年,我想做第二曲线时,并没有盘过自己。我当时的想法是,量化派要做个第二曲线,觉得什么东西都是对的,因为我们是做消费金融的,就想把它升级成数字信用卡。
这个方向或者使命看起来是对的,因为美国的信用卡做得很好,国内还相对比较差,我把一个看似低频的事情变成更高频,中间还有交易,听上去是一个非常好的方向。
于是,我马上让公司的2号位带一个团队去做这件事。这个2号位做得的确不错,但这块业务怎么都发展不起来。
今天回头看,我开始理解为什么发展不起来,其实很大一个原因是我们之间的沟通交流有问题,大家站位不同。
这个2号位后来跟我讲,“公司在蓬勃发展时,第一曲线做得非常好,那么早就开始做第二曲线。我是一个2号位,不可能把公司的主营业务放一边,去把我并不认同的事情当成我的第一任务去做,一旦把公司做死了,如何交代?”
我觉得他说的非常对,因为如果1号位在对自己毫无盘点时做第二曲线,就只是求结果,并不会分析这件事情为什么可以成功。
那1号位盘自己到底盘什么呢?我认为主要是下面三个部分:
(1)盘心力:1号位愿不愿意all in ?
盘心力,就是思考第二曲线是不是你真正想要的?是不是真的愿意放弃第一曲线?是不是愿意全力投入在这件事上?
如果你认为公司要做第二曲线,那你愿不愿意把第一曲线完全放弃,要不然你就是派了一个任务交给第二个人去做;这样你可能就进入了第二个陷阱——就是你觉得第一曲线、第二曲线都好,都要,然后找一个能力比你强的人去做第二曲线,实际上你还想管第一曲线,这样的情况非常多。
打个简单的比方:假设你第一次创业的时候,有个投资人投了你,你本来要定企业的使命愿景,但投资人天天告诉你不能这么做,你也没办法,还要听他的,你想想成功概率能有多大?当真正做第二曲线的人是一个伪1号位的时候,这件事就很难做成。
所以,在心力上非常重要的一点是:你一定要先想明白第二曲线是你做,还是别人做,最根本的就是心态的转变,是你自己要成功,还是你要这件事情成功,还是你要成就一个真正的1号位来成功。这个心态的转变对创业者影响巨大,也非常难做到。
(2) 盘体力:是否有足够时间关注
当我们说体力的时候,其实可以转换成很多语言。
第一,如果你既要管第一曲线,又要管第二曲线,你是否有足够的时间关注第二曲线?
我自己的经历是,很多时候,我的心力和脑力是跟不上体力的,我想这么做,也有意愿这么做,但真的要做第二曲线的时候,我又得去开第一曲线的会,见第一曲线不得不见的人,没办法去管第二曲线的事。
同时,在执行层面上,第二曲线跟第一曲线有很多区分,在这些区分点上,你是不是能把细节盯到底,能不能去踩坑,然后复盘总结,真正把它当成自己的事情去做?
所以,有些事情不是你有意愿就能做到。
(3) 盘脑力:第二曲线不能是一个新业务方向
如果企业的第一曲线跟第二曲线完全一致,它其实更像一个新的业务方向,而不是真正意义上的第二曲线。
当你真的在第二曲线的时候,一定会有短板,因为大家在选第一曲线时,通常是选择自己最顺手的事情,而且经过了多年打磨,那么当你面临第二曲线时,会遇到问题是一定的。
(4) 盘自己的本质是能否放下自己、成就别人
在盘自己的过程中,表面上在盘有没有心力、体力、脑力去做第二曲线,但我认为,最本质的是:为了做成第二曲线,你能否放下自己?
假设你自己不能做,你能不能放下自己,能不能从“我要做成这件事情”变成“我要找到一个特别欣赏的人,他的使命愿景比我还强,我退一步,帮助他把这件事情做成”,这个转变是非常困难的。
而回到自己的话,就变成一个盘我自己到底是关注人,还是关注事的问题。
我刚才讲了摘桃子跟种桃树的故事,当你摘桃子的时候,大家关注的是摘的桃子要又大又好、又甜又多汁;当你种桃树的时候,大家关注的是这颗树苗好不好,这颗树种进去之后能不能长出桃子,这两者的区别非常大,对创始人来说就是一个自我修炼的过程。
这种心态转变对我的改变是什么呢?
在这个转变前,我每天忙得一塌糊涂,经常早上五六点起来,晚上一两点睡,半夜三四点醒,永远忙不完。但是心态转变之后,我把一些以前觉得重要、要盯结果的事情交给了高管,哪怕他们失败了,哪怕他们错了,也没关系。只要公司不死掉,只要不是不可挽回的错误,我都给机会让他们去做。
这个时候,我的状态变轻松了,有更多时间停下来思考。我从一个恶性循环中走出来,变成可以跳出来思考的状态。虽然这个过程很慢、效率很低,但我可以开始花时间在员工身上,他们也开始感受到,我希望他们能够变得更好。

02

盘将才:意愿比能力和背景更重要

如果你觉得无论在心力、脑力还是体力上都做不到第二曲线,应该怎么办?

这个时候你需要盘将才。
第二曲线应该让什么样的人来做?怎么做?做哪些事?我在盘将才的过程中,主要盘招募、盘BP、盘落地这三点:
(1) 盘招募:找到比你意愿更强的人
我发现在做第二曲线过程中最重要的事情是,这个人对于方向和使命是否有比你更强的意愿。
例如从消费金融做数字信用卡这件事,为什么之前做不起来,现在才开始做起来?很核心的原因是,以前我们是按常规套路,找一个人根据我的想法落实方案;他能把这个产品给做出来,他能完成指标,然后等他达到了,我再把团队搭好,把这个指标做得更好,这种做法本质上还是我在做这件事。
假设这件事不是你做,而是要这个人做的时候,其实你关注的应该是他到底为什么觉得这件事情能成,以及他为什么这么相信这件事。
我们做数字信用卡的leader,第一天就告诉我,他一直想做这件事。我就问他为什么,他说,首先消费金融面向的人群不一样,是真缺钱的人,但信用卡是人人都需要的。每个人都有信用卡,而且大家用数字信用卡的目的不是因为特别缺钱,而是因为信用支付便捷的方式和金钱流动性的需求。
当然,他也会面临很多挑战,比如说既有业务的挑战,这个人群可能很小,而且可能现在还没成长起来,但是他就会说那我去验证这件事,所以整个推导过程就变成:他想做数字信用卡——他去验证他的使命、愿景、价值观——他去验证他相信的东西,这个转变是巨大的。
所以创业者要找的将才不是说能力有多强,也不是说有多么光鲜的背景,而是说他是不是在这件事情上跟别人有不一样的相信?在这个不一样的相信上面是不是有他独特的认知?是不是有为了这个认知愿意跟人拼尽全力的欲望?
本质上,你要找一个当年的“你”,找一个当年做第一曲线时候的“你”来做第二曲线,就像投资人要找到一个眼里有光,然后脑里有图,心里有足够心力的一个被投资对象。这个比喻不是那么恰当,但基本上是相似的概念。
(2) 盘BP:克服公司已有的惯性
当你找到真正认可这件事的人后,要他干嘛呢?他需要自带BP(Business Plan商业计划),需要告诉我,他要怎么做,他为什么觉得自己能把这件事做成,他准备在不同阶段怎么做,更重要的是在遇到困难和挑战时怎么去克服。
这个过程其实是你跟他共同看见新方向的过程,而且你只是陪伴他找到第二曲线。
BP的产生其实就是第二曲线推演的过程,是你在找到合适人选的过程。这是我们总结下来在里面非常重要的一点,你依靠的是这个将才本身的自我演化能力、生长能力和他对于事情的认知能力。
只有当你找到这样一个将才,当你真的能够看见这个愿景的同时看见怎么实现的过程,你才开始找到循环的闭环。
(3 )盘落地:不要着急让他做具体业务
将才找到了,他也提供方案了,但大家可能都会遇到空降高管的问题。如果内部有这样的人最好,如果没有就只能从外部招聘,那他来公司后如何落地?
以我的经验,这个人进来后通常不会让他直接做事,会把他先放在战略部里面。这个时候,他的第一步也不是去做具体业务,而是在战略部跟我们一起完善他的BP,因为他在来公司前想的可能和来之后想的不一样。所以,他可以先在公司中做一些小实验,同时完善他的BP,把它变成一个真正的商业落地的方案和计划。
同时,我们也会让空降高管跟一个老员工搭配。老员工主要承担KPI,作为一个副手一起去做,假设他还不行,中间还缺了很多东西,这个时候我们会让他先到其他地方磨炼。
我觉得,在高管落地的过程中,大家一定要做反效率的事情。什么意思呢?就是一个事貌似可能很快,我让他直接拿BP执行,看上去效率最高,但通常很容易失败。

033

盘组织:第二曲线落地的保障
在盘完自己和将才后,最后来讲讲盘组织这件事。
(1) 盘建制:会面临的两个挑战
当你要做第二曲线时,要用独立的建制组织去做。我主要想讲,在盘独立建制里面的误区和问题。
独立建制的第一个挑战是融资难。我不知道大家有没有意识到,当第一曲线做起来后,你去做第二曲线,那将来无论是第一曲线还是第二曲线,怎么去对外融资,甚至怎么上市都是问题。
当你第二曲线没起来,其实对于第一曲线是有影响的。主业不明确,比较分散,如果按照第二曲线的状态估值很困难,如果合在一起估值,又没办法把主业挑出来。
那么,将来上市的时候也会遇到同样的问题。在做第二曲线的时候,最好就把这个问题考虑明白。独立建制不仅是一个独立子公司或者是独立部门,更重要的是考虑独立融资和上市的可能性。
第二个挑战是无处借力。独立的好处是自己可控,但问题是无法将原有业务的资源借过来,支撑其走下去,这个可能是最大的问题。
(2) 盘资源:各个角色的相互配合
以互联网公司为例,大家都会涉及到做中台的事情,但中台里面怎么去做,资源怎么盘,其实背后还是人跟组织如何调整的问题。
我们发现,真正去做中台这件事的人,是既要懂业务又要懂技术或者产品。
假设他只懂业务,不懂产品,就是我们过往遇到的问题。我让公司的2号位、3号位去做中台的时候,他们根本不知道这个技术的黑盒子里面有什么,也不知道怎么把它拆解开;如果他懂产品、懂技术,但不懂业务的同学去做中台,他根本不知道业务要怎么划分,也不知道中台做出来之后怎么去适配业务,所以怎么去找这个将才本身就非常困难。
第二件事是做中台的BP(Business Plan商业计划)怎么出来,他是需要一个真正懂的将才自己来提BP。1号位、HRBP(HR Business Partner 人力资源业务合作伙伴)将才要彼此配合,克服组织属性这个是最难的。
做中台表面上看是做技术系统,但本质上是对公司进行重构。以前垂直的体系要变成扁平的,以前整个业务线都在一起的要被拆开,领导的管理权限要从管产品、技术、业务变成只管业务,把中间很大部分权利放出来给到大家。
这是对整个公司重构的过程,中台不可能靠将才自己做,也不可能完全靠HR来做,需要1号位、HR和将才彼此配合起来,共同克服组织惯性。
(3) 盘节奏:不要错过黄金时期
业务建制和中台同时推进的最大难点是,新业务还在跑,中台建完时业务跑得更快了,而且新业务的发展方向是不可预知的。这个时候,你又要去兼容新业务,兼容完之后,新业务又往前跑了。这是一个不断追赶、不断融合的过程。
这个在量化派还好,但如果你的新业务时间非常紧迫,你的机会成本极其高,可能就会延误发展的黄金期,所以这是盘节奏的事情。
我最后总结一下今天想要跟大家分享的是,当我们在做第二曲线的时候,对于创始人来讲,要自我盘点,把自己的短板补上。这个短板有可能是心力短板,也有可能是体力短板或者脑力短板,向后一步留出空间。
如果你不是合适的人,要正确地认知自己;如果你是,自己干没问题,但要真的All in,有时间、有能力、有心力把它(第二曲线)当成第一曲线去做,做不到就得找合适的人,要放下自己,变成去成就新人的1号位。
创始人改变了,第二曲线才有起点,有起点的过程中承接点就是将才。你需要真正招募到这样的将才,看他的基本面就可以了,要他给你他的使命。方案不是你给他的,是他给你的。有了方案落地是很困难的,大家一定要记住万里长征第一步,有了BP、有了人,落地才是第一步。
落地过程一定不要求快,不要求效率,而是要求成功率。这个时候,很多事情是需要先做的,一个做中台的将才要先了解业务,而且我们要给他空间,空降都是没有安全感的。
组织怎么去盘呢?将才要给你方案,这个方案需要1号位、HR和这个人一起来盘。这个人是这个事情上的“1号位”,他要给方案及需求HR负责落地,1号位负责调配资源,协同解决分歧来推进,最后把握好节奏咬合。
(4) 要做反效率的事情
如果回到2016年,我一定不会马上开始做数字信用卡。我看到了三年后这会是一个好东西,一定在那个时间点先盘点自己——我能不能做?我想不想做?我愿不愿意放弃第一曲线去做这件事?我有没有能力去做这件事?有没有体力去做这件事?
如果不行,我是不是应该盘点下让什么样的人去做,找人需要时间,找到合适的人做BP(Business Plan商业计划)也需要时间,做完BP到战略部落地完善也需要时间,完善BP中间可能还欠缺东西,他得到业务部门、技术部门去重新磨炼也得需要时间,磨炼完了他还不一定有战功,他还不一定能接受失败,团队还不一定容忍他失败,你可能还得帮他建立一定的战功,他才能不断有资本去做这件事情。
如果这个问题都盘完了,你的组织是不是跟得上?如果是特别优秀的人做特别重要的事,你给了他独立建制,但是你没给他资源支撑,那他跟一个创业公司自己做这项目有什么区别?他干嘛非要在你这儿做?你的借力怎么借过去?你的组织怎么盘?需要的资源怎么备?资源备好了之后怎么在组织上打通?怎么重构以前的业务组织团队跟业?
这一切都需要时间,简单讲至少2~3年。
如果4年前我这么一步步做了,今天大概率已经成功了。但是,我在过去的四年里面,每一年都在做着看似效率高的事情,实际上经历了无数次循环和反复,做到今天才看到曙光,这就是“做一年、看三年、想十年”,它决定了你最后是成还是败、成得快还是败得快,因为越是反效率的规划,和这些该做的规定工作,把基本功练得越好,你就会越快,但练基本功的过程就是非常慢的。
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