很多人认为第二曲线事关公司生死，但我认为，第二曲线还真不是攸关公司生死的问题，真正的问题是人、组织、使命调整的问题，这才是最本质的问题。我和聚美优品的一个朋友曾聊过第二曲线的话题。聚美优品刚上市时，创始团队都觉得特别骄傲，因为他们是最年轻的创业者，能够在最糟糕的时间点进入电商，还做得那么好，风光无限。仅过十年，再回头看，他们已经淡出了人们的视野。我当时还问了他：为什么上市之后会变成这样？他说，其实他们并不是没有未雨绸缪，或者晴天修屋顶，而是非常用力去做，但却加速了企业走下坡路。在很长一段时间，聚美优品都在不断创新，因为他们感知到了风险，让整个团队绷得特别紧，一个月要出2～3个新方向，两个月就要尝试新突破，团队从士气非常不错的上市状态，活生生拖成了遗憾。如果聚美优品没有做第二曲线，可能这帮人后来还能聚在一起做个新事情，但在当时的状态下，一切都不可能再回去了。反过来讲，很多连续创业者每次创业都是一次积淀，整个过程就特别像最开始摘个桃子，吃完桃子，把桃核拿出来种了一颗桃树，这个桃树又长出好多的桃子；如果再做得好一点，像腾讯、阿里，这颗桃树就慢慢变成了桃林。那次交谈对我触动非常大，他讲的很多东西我都非常有体会。量化派在尝试做第二曲线的过程中，当没有把其本质抽离出来，没有深刻理解时，也遇到了跟他们当年非常类似的问题，这促使我用理性思维去复盘整个过程，看看能不能从中抽象出来一些东西，指导我在未来做第二曲线时不再犯类似的错误。很多人谈到第二曲线时，都会想第二曲线做什么，然后思考如何做，再把方向拆解成目标，目标拆解成人，就开始做了。但是，这个看似效率很高的过程，其实并不正确。我的经验是：在做第二曲线之前，对自己的盘点，才是第二曲线战略的起点。2016年，我想做第二曲线时，并没有盘过自己。我当时的想法是，量化派要做个第二曲线，觉得什么东西都是对的，因为我们是做消费金融的，就想把它升级成数字信用卡。这个方向或者使命看起来是对的，因为美国的信用卡做得很好，国内还相对比较差，我把一个看似低频的事情变成更高频，中间还有交易，听上去是一个非常好的方向。于是，我马上让公司的2号位带一个团队去做这件事。这个2号位做得的确不错，但这块业务怎么都发展不起来。今天回头看，我开始理解为什么发展不起来，其实很大一个原因是我们之间的沟通交流有问题，大家站位不同。这个2号位后来跟我讲，“公司在蓬勃发展时，第一曲线做得非常好，那么早就开始做第二曲线。我是一个2号位，不可能把公司的主营业务放一边，去把我并不认同的事情当成我的第一任务去做，一旦把公司做死了，如何交代？”我觉得他说的非常对，因为如果1号位在对自己毫无盘点时做第二曲线，就只是求结果，并不会分析这件事情为什么可以成功。那1号位盘自己到底盘什么呢？我认为主要是下面三个部分：盘心力，就是思考第二曲线是不是你真正想要的？是不是真的愿意放弃第一曲线？是不是愿意全力投入在这件事上？如果你认为公司要做第二曲线，那你愿不愿意把第一曲线完全放弃，要不然你就是派了一个任务交给第二个人去做；这样你可能就进入了第二个陷阱——就是你觉得第一曲线、第二曲线都好，都要，然后找一个能力比你强的人去做第二曲线，实际上你还想管第一曲线，这样的情况非常多。打个简单的比方：假设你第一次创业的时候，有个投资人投了你，你本来要定企业的使命愿景，但投资人天天告诉你不能这么做，你也没办法，还要听他的，你想想成功概率能有多大？当真正做第二曲线的人是一个伪1号位的时候，这件事就很难做成。所以，在心力上非常重要的一点是：你一定要先想明白第二曲线是你做，还是别人做，最根本的就是心态的转变，是你自己要成功，还是你要这件事情成功，还是你要成就一个真正的1号位来成功。这个心态的转变对创业者影响巨大，也非常难做到。第一，如果你既要管第一曲线，又要管第二曲线，你是否有足够的时间关注第二曲线？我自己的经历是，很多时候，我的心力和脑力是跟不上体力的，我想这么做，也有意愿这么做，但真的要做第二曲线的时候，我又得去开第一曲线的会，见第一曲线不得不见的人，没办法去管第二曲线的事。同时，在执行层面上，第二曲线跟第一曲线有很多区分，在这些区分点上，你是不是能把细节盯到底，能不能去踩坑，然后复盘总结，真正把它当成自己的事情去做？如果企业的第一曲线跟第二曲线完全一致，它其实更像一个新的业务方向，而不是真正意义上的第二曲线。当你真的在第二曲线的时候，一定会有短板，因为大家在选第一曲线时，通常是选择自己最顺手的事情，而且经过了多年打磨，那么当你面临第二曲线时，会遇到问题是一定的。在盘自己的过程中，表面上在盘有没有心力、体力、脑力去做第二曲线，但我认为，最本质的是：为了做成第二曲线，你能否放下自己？假设你自己不能做，你能不能放下自己，能不能从“我要做成这件事情”变成“我要找到一个特别欣赏的人，他的使命愿景比我还强，我退一步，帮助他把这件事情做成”，这个转变是非常困难的。而回到自己的话，就变成一个盘我自己到底是关注人，还是关注事的问题。我刚才讲了摘桃子跟种桃树的故事，当你摘桃子的时候，大家关注的是摘的桃子要又大又好、又甜又多汁；当你种桃树的时候，大家关注的是这颗树苗好不好，这颗树种进去之后能不能长出桃子，这两者的区别非常大，对创始人来说就是一个自我修炼的过程。在这个转变前，我每天忙得一塌糊涂，经常早上五六点起来，晚上一两点睡，半夜三四点醒，永远忙不完。但是心态转变之后，我把一些以前觉得重要、要盯结果的事情交给了高管，哪怕他们失败了，哪怕他们错了，也没关系。只要公司不死掉，只要不是不可挽回的错误，我都给机会让他们去做。这个时候，我的状态变轻松了，有更多时间停下来思考。我从一个恶性循环中走出来，变成可以跳出来思考的状态。虽然这个过程很慢、效率很低，但我可以开始花时间在员工身上，他们也开始感受到，我希望他们能够变得更好。
如果你觉得无论在心力、脑力还是体力上都做不到第二曲线，应该怎么办？
第二曲线应该让什么样的人来做？怎么做？做哪些事？我在盘将才的过程中，主要盘招募、盘BP、盘落地这三点：我发现在做第二曲线过程中最重要的事情是，这个人对于方向和使命是否有比你更强的意愿。例如从消费金融做数字信用卡这件事，为什么之前做不起来，现在才开始做起来？很核心的原因是，以前我们是按常规套路，找一个人根据我的想法落实方案；他能把这个产品给做出来，他能完成指标，然后等他达到了，我再把团队搭好，把这个指标做得更好，这种做法本质上还是我在做这件事。假设这件事不是你做，而是要这个人做的时候，其实你关注的应该是他到底为什么觉得这件事情能成，以及他为什么这么相信这件事。我们做数字信用卡的leader，第一天就告诉我，他一直想做这件事。我就问他为什么，他说，首先消费金融面向的人群不一样，是真缺钱的人，但信用卡是人人都需要的。每个人都有信用卡，而且大家用数字信用卡的目的不是因为特别缺钱，而是因为信用支付便捷的方式和金钱流动性的需求。当然，他也会面临很多挑战，比如说既有业务的挑战，这个人群可能很小，而且可能现在还没成长起来，但是他就会说那我去验证这件事，所以整个推导过程就变成：他想做数字信用卡——他去验证他的使命、愿景、价值观——他去验证他相信的东西，这个转变是巨大的。所以创业者要找的将才不是说能力有多强，也不是说有多么光鲜的背景，而是说他是不是在这件事情上跟别人有不一样的相信？在这个不一样的相信上面是不是有他独特的认知？是不是有为了这个认知愿意跟人拼尽全力的欲望？本质上，你要找一个当年的“你”，找一个当年做第一曲线时候的“你”来做第二曲线，就像投资人要找到一个眼里有光，然后脑里有图，心里有足够心力的一个被投资对象。这个比喻不是那么恰当，但基本上是相似的概念。当你找到真正认可这件事的人后，要他干嘛呢？他需要自带BP（Business Plan商业计划），需要告诉我，他要怎么做，他为什么觉得自己能把这件事做成，他准备在不同阶段怎么做，更重要的是在遇到困难和挑战时怎么去克服。这个过程其实是你跟他共同看见新方向的过程，而且你只是陪伴他找到第二曲线。BP的产生其实就是第二曲线推演的过程，是你在找到合适人选的过程。这是我们总结下来在里面非常重要的一点，你依靠的是这个将才本身的自我演化能力、生长能力和他对于事情的认知能力。只有当你找到这样一个将才，当你真的能够看见这个愿景的同时看见怎么实现的过程，你才开始找到循环的闭环。将才找到了，他也提供方案了，但大家可能都会遇到空降高管的问题。如果内部有这样的人最好，如果没有就只能从外部招聘，那他来公司后如何落地？以我的经验，这个人进来后通常不会让他直接做事，会把他先放在战略部里面。这个时候，他的第一步也不是去做具体业务，而是在战略部跟我们一起完善他的BP，因为他在来公司前想的可能和来之后想的不一样。所以，他可以先在公司中做一些小实验，同时完善他的BP，把它变成一个真正的商业落地的方案和计划。同时，我们也会让空降高管跟一个老员工搭配。老员工主要承担KPI，作为一个副手一起去做，假设他还不行，中间还缺了很多东西，这个时候我们会让他先到其他地方磨炼。我觉得，在高管落地的过程中，大家一定要做反效率的事情。什么意思呢？就是一个事貌似可能很快，我让他直接拿BP执行，看上去效率最高，但通常很容易失败。当你要做第二曲线时，要用独立的建制组织去做。我主要想讲，在盘独立建制里面的误区和问题。独立建制的第一个挑战是融资难。我不知道大家有没有意识到，当第一曲线做起来后，你去做第二曲线，那将来无论是第一曲线还是第二曲线，怎么去对外融资，甚至怎么上市都是问题。当你第二曲线没起来，其实对于第一曲线是有影响的。主业不明确，比较分散，如果按照第二曲线的状态估值很困难，如果合在一起估值，又没办法把主业挑出来。那么，将来上市的时候也会遇到同样的问题。在做第二曲线的时候，最好就把这个问题考虑明白。独立建制不仅是一个独立子公司或者是独立部门，更重要的是考虑独立融资和上市的可能性。第二个挑战是无处借力。独立的好处是自己可控，但问题是无法将原有业务的资源借过来，支撑其走下去，这个可能是最大的问题。以互联网公司为例，大家都会涉及到做中台的事情，但中台里面怎么去做，资源怎么盘，其实背后还是人跟组织如何调整的问题。我们发现，真正去做中台这件事的人，是既要懂业务又要懂技术或者产品。假设他只懂业务，不懂产品，就是我们过往遇到的问题。我让公司的2号位、3号位去做中台的时候，他们根本不知道这个技术的黑盒子里面有什么，也不知道怎么把它拆解开；如果他懂产品、懂技术，但不懂业务的同学去做中台，他根本不知道业务要怎么划分，也不知道中台做出来之后怎么去适配业务，所以怎么去找这个将才本身就非常困难。第二件事是做中台的BP（Business Plan商业计划）怎么出来，他是需要一个真正懂的将才自己来提BP。1号位、HRBP（HR Business Partner 人力资源业务合作伙伴）将才要彼此配合，克服组织属性这个是最难的。做中台表面上看是做技术系统，但本质上是对公司进行重构。以前垂直的体系要变成扁平的，以前整个业务线都在一起的要被拆开，领导的管理权限要从管产品、技术、业务变成只管业务，把中间很大部分权利放出来给到大家。这是对整个公司重构的过程，中台不可能靠将才自己做，也不可能完全靠HR来做，需要1号位、HR和将才彼此配合起来，共同克服组织惯性。业务建制和中台同时推进的最大难点是，新业务还在跑，中台建完时业务跑得更快了，而且新业务的发展方向是不可预知的。这个时候，你又要去兼容新业务，兼容完之后，新业务又往前跑了。这是一个不断追赶、不断融合的过程。这个在量化派还好，但如果你的新业务时间非常紧迫，你的机会成本极其高，可能就会延误发展的黄金期，所以这是盘节奏的事情。
我最后总结一下今天想要跟大家分享的是，当我们在做第二曲线的时候，对于创始人来讲，要自我盘点，把自己的短板补上。这个短板有可能是心力短板，也有可能是体力短板或者脑力短板，向后一步留出空间。如果你不是合适的人，要正确地认知自己；如果你是，自己干没问题，但要真的All in，有时间、有能力、有心力把它（第二曲线）当成第一曲线去做，做不到就得找合适的人，要放下自己，变成去成就新人的1号位。创始人改变了，第二曲线才有起点，有起点的过程中承接点就是将才。你需要真正招募到这样的将才，看他的基本面就可以了，要他给你他的使命。方案不是你给他的，是他给你的。有了方案落地是很困难的，大家一定要记住万里长征第一步，有了BP、有了人，落地才是第一步。落地过程一定不要求快，不要求效率，而是要求成功率。这个时候，很多事情是需要先做的，一个做中台的将才要先了解业务，而且我们要给他空间，空降都是没有安全感的。组织怎么去盘呢？将才要给你方案，这个方案需要1号位、HR和这个人一起来盘。这个人是这个事情上的“1号位”，他要给方案及需求HR负责落地，1号位负责调配资源，协同解决分歧来推进，最后把握好节奏咬合。如果回到2016年，我一定不会马上开始做数字信用卡。我看到了三年后这会是一个好东西，一定在那个时间点先盘点自己——我能不能做？我想不想做？我愿不愿意放弃第一曲线去做这件事？我有没有能力去做这件事？有没有体力去做这件事？如果不行，我是不是应该盘点下让什么样的人去做，找人需要时间，找到合适的人做BP（Business Plan商业计划）也需要时间，做完BP到战略部落地完善也需要时间，完善BP中间可能还欠缺东西，他得到业务部门、技术部门去重新磨炼也得需要时间，磨炼完了他还不一定有战功，他还不一定能接受失败，团队还不一定容忍他失败，你可能还得帮他建立一定的战功，他才能不断有资本去做这件事情。如果这个问题都盘完了，你的组织是不是跟得上？如果是特别优秀的人做特别重要的事，你给了他独立建制，但是你没给他资源支撑，那他跟一个创业公司自己做这项目有什么区别？他干嘛非要在你这儿做？你的借力怎么借过去？你的组织怎么盘？需要的资源怎么备？资源备好了之后怎么在组织上打通？怎么重构以前的业务组织团队跟业？如果4年前我这么一步步做了，今天大概率已经成功了。但是，我在过去的四年里面，每一年都在做着看似效率高的事情，实际上经历了无数次循环和反复，做到今天才看到曙光，这就是“做一年、看三年、想十年”，它决定了你最后是成还是败、成得快还是败得快，因为越是反效率的规划，和这些该做的规定工作，把基本功练得越好，你就会越快，但练基本功的过程就是非常慢的。
