不懂这些,你最后就是云南HRD的命!

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昨天,星友群里有朋友抛出一个问题:“公司给的薪酬跟市场水平有一定差距,导致很多候选人因为薪酬问题而放弃,但是老板不认为这个薪酬有问题,因为有人接受过。老板认为可以找个能力差些的,但业务部门不干,认为能力低的带不了,矛盾越发厉害。业务部门说没人是HR的责任,索性连面试也不参与了,HR天天像哄小孩似的让业务部门面试,这种局面怎么破?”进而谈到了关于业务部门考核指标、关于业务部门与HR的定位等问题,其中一位星友也分享了自己的观点。我根据语音分享大致整理了一下,供大家参考~这些观点,你可能认同,也可能不认同,可能有些认同,有些不认同,欢迎文末留言你的思考,欢迎一切有益的探讨与交流!

1. HR不要参与业务太多,“越俎代庖

HR不要参与业务的部分太深,譬如说具体基层员工的招聘等等,这些都不是HR该做的。像业务部门的招聘,应该开通类似于像直聘这样的平台,把基层业务人员的权限下放给部门总监和地区管理者这个级别。但是作为HR,控制的是人力资源成本总包,这个总包里有招聘费用、工资、社保、公积金等等,这些是可测算的。至于奖金、激励这些部分,只放季度或者年度的奖金包,不放具体的拆分。绩效政策、招什么样的人、招多少人......这个是要由业务负责人来负责的,HR不要过多参与。HR往往在资源争夺和对整个业务的控制权上争夺太多,所以丧失价值了。

如果老板一定要把招聘留在HR身上怎么办?招聘留在HR没有问题,但是你依据什么去判断你适合多招还是适合少招、招什么样的,还是: “人效”。你可以多招人,多招人那作为业务部门就要多背人效,那你少招人的话,那人效可能就会提高,但有可能规模指标完不成,比如说总销售额等等。所以考核业务部门,这个尺度一般是有规模指标,再加上效能指标,这两个要联合作用,最多的话可能再加一个成本指标,这三头儿控制住的话,基本上铁三角就形成了。对于一个公司来讲,这个阶段业务是要扩张,还是要保守,还是要提高盈利,那就在这个铁三角里面去调对应角的锐度和钝度就可以了。

那么HR去招聘的时候,也是依据了财务指标已经确定的情况下,基于人效(一个人能带来多大的产出),基于预算,去看需要招多少人,再加上一个行业里普遍的离职率,因为不能脱离行业、脱离这个大市场环境说话的,顶多说地区之间可能有一些地区差异,可以根据地区系数乘出来或者放大出来,这基本上就是HR和业务部门应该共同遵守的一个规则和目标了。

至于说候选人从哪来等等,那么首要任务还是应该给到营销部门,自己的业务自己用人,自己背指标,肯定是自己选人最合适用。HR退而求其次,不建议直接冲到第一线。

如果你老板说这个工作要留给HR,招聘的任务是留给HR,OK,但是HR是一个招聘的组织者,不是一个招聘结果的承担者。所以你要把这个立场要表达清楚,而且要通过你的制度和流程手段(比如说候选人评估),去保证这个立场和这个结果和你的流程是一致的,这是HR该做的。

作为HR,第一,你要提供多个招聘渠道给到营销的人,譬如说你每年输送多少个校招生进来是作为储备的管理层,你每年会投入多少费用去开通招聘平台账户,包括说参加多少场招聘活动,推广啊等等,这些是HR该做的事。第二,一个候选人进来以后,必要的测评,包括说你们参与必要的面试,从HR专业的角度,比如说通过第三方平台的测评结果是什么,他的背调是个什么情况,他的专业力测试是怎样,包括我们HR对他的判断和一些筛选时候的一些条件,他达到没达到……如果业务部门非要不符合条件的候选人进来,那么HR会标记黄灯人选,会重点关注Ta的试用期表现等等……

这些都是属于什么的?都是属于客观评价,HR要做的是广开门路,广开资源,然后保证资源的有效性,同时的话你需要对候选人进行客观的评价。那最终的录用裁判权给到营销部门去做。但是你给到所有的客观评价,这个过程是有依据的,而且你是要存档的。

招聘可以分层,不是说小到一个业务员,大到一个副总裁都需要HR去管。招聘也可以做分层授权。在不同层级员工聘用决策中,HR的意见权重基于岗位职级高低反向调整,同时设红线,例如基层销售的招聘,HR更多是初级筛选,但高级别销售及管理人员,HR参与测评、决策的比例适度提高。如果招聘由HR负责,那好,那你就跟老板谈好:业务部门的绩效,HR要承担哪些/多少?对吧,这个问题要和老板有充分的讨论。一个好的HR必须学会向上管理,你要管理不了你老板,你最后就是云南HRD的命。

2. 要把业务部门该做的事情,还给业务部门

作为营销部门,最核心的指标就是人效和每一个订单的投资额,这两个部分是控制营销的最关键的“命门”,需要财务部门、业务部门,还有主要的成本部门一起来参与核定。这个部分财务是要起主导作用的。如果营销负责人+财务负责人,搞不定人效目标、客单投资目标,这两个人就应该走人了。HR应该看的是这两个目标的达成+人力成本包。HR往往是在绩效方面冲的太靠前面了,然后财务部门都躲在HR的后面,这是不对的。“人效”,用多少人、做多少业绩、投入多少成本,这三个都是变量,这就考察的是营销管理者的技能和水平了。你要把这个重担给他们,而不是搁在HR这来反复的论证,这个论证毫无意义。

根据你的产品特点、订单特点,你是招10个人还是招1000个人,你是要做直销,还是要做渠道,还是说在一个大的业务平台上既有渠道、又有直销、又有电商等等,怎么去核算。每一个细分业务都是可以核算出订单成本、订单投入和人效的。人效既然过去有数据,现在就可以同比。没有数据的情况下就可以拿行业数据,可以拿竞争对手的指标数据。这些数据都是刚性的,都是无可挑战的。拿无可挑战的指标才能成为指标,无可挑战的数据才可能成为指标。当然说,有些公司可能有财务作假,有假冲销售,OK,那第一年做和第一次做的时候,可以适度的有一个剔除。对吧,拿一个真实的数据,那后面的同比环比就有价值。

营销管理者的核心不是管人的,是管经营的,经营就要对财报负责。那么财报里面最核心的是什么?是销售规模、销售额、花费的市场费用,还有各项运营成本的分摊。再下面的话,就平均到每一个部门、每一条渠道、每一个人,他的效能产出,这是经营管理者需要去关注的和去改善的东西。HR参与的那么多,都跑到他前面。招聘你管,成本也你核算,绩效也你出,什么事情都是你做,问题是,你懂经营吗?

3. HR要做成“小政府大市场”,不要谈推动业务老大,要去推动的是你的老板

HR这部分一定要做成是“小政府大市场”,HR就是那个小政府。你要去做好的是你的人才供应链、关键人的招聘、组织发展的实践,干部培育、干部管理,基础服务、SSC、人力资本的投入产出,这是HR的核心。千万不要把这个“脚”最后伸到那个营销细节控制的那个“沼泽”里去,进去了就出不来。

不要老说什么推动业务老大,业务老大还用推动?去找老板谈,把职责分清楚,哪些任务就是业务老大的。业务老大不会做,可以给他请教练,业务老大做不好,可以给他开专题会,可以给他找辅导员。业务老大做不好,还做什么业务老大。什么推动业务老大,这个观念是错的。业务老大是HR推动不了的,HR用任何方法,用任何思路,业务老大都能给你干掉。因为做HR的人,大多是追求理性的人,“好人”类型居多;做业务的人,是属于“复杂”的人,“狡猾”的人,“难搞”的人。他对外有侵略性,对内一样有侵略性,所以不要谈推动业务老大,你要去推动的是你的老板。

4. 每个HR一定要清楚自己是什么个性,要用自己的强项去工作

很多做HR的同事,其实并不真了解自己。我觉得在HR这个领域里需要几类人:如果你的个性是比较追求专业的,比较有边界/底线的,那我建议这种可以去做“技工”,做“匠人”,譬如说去做薪酬的设计规划,干部管理,干部培育等等。如果你是个情商很高,谈判能力很强的人,我建议你去做HR综合业务的管理者,不管是HRD也好,还是其他综合管理岗,因为你要去各个部门去博弈。你要用你的强项去工作。还有一些呢,比如说很有热心,很想学习,很阳光,我建议你去做招聘、去做员工关系等等;如果你不是一个技能很强,也不是一个谈判能力很强,或者说有很强的针对性的方案制定和应变能力,又不是一个很强的业务高手的话,就不太适合做绩效管理方面的工作。

每个HR一定要清楚自己是什么个性,是什么类型的,再去决定在一个大的HR领域里面往哪个方向发展。

HR做的很辛苦,老是像夹板儿气似的。HR真的能做到很自如,然后在公司很有话语权,是一个挺艰难的事情。所以这个时候,我觉得大家更应该是选择自己有优势的部分,去发挥好,而不是为了做HR,为了一个简历说我必须在一个岗位上熬多少年,就熬资历去做。成功的道路有很多条,找到自己最合适的,然后把优势发挥出来,个人认为这也许是离你成功最近的一种方式。


 这些观点你认同吗?为什么?

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