【建纬观点】工程总承包项目管理的新阶段和新要求
本文首发于《项目管理评论》杂志。
工程总承包单位不仅要具有双重资质的硬实力，更要具有相应的工程总承包项目管理的软实力
在实行准入的工程领域，资质是决定是否能够参与项目投标的前提条件，而能否实现项目盈利则更多依靠的是管理能力这一软实力。
首先，工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，建立和提升总承包综合管理能力。《管理办法》第18条要求总承包单位形成项目设计、采购、施工、试运行管理及质量、安全、工期、造价、节约能源和生态环境保护管理等工程总承包综合管理能力。工程总承包企业的综合管理能力可以从以下方面体现：①按工程总承包的“管理进程”划分，包括设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理等；②按工程总承包的“管理内容”划分，包括质量管理、安全管理、工期管理、造价管理、节约能源和环境保护管理等。此处的质量、安全、工期、造价、环境保护是贯穿于设计、采购、施工、试运行等全过程的。
工程总承包企业要根据开展工程总承包业务的实际需要，及时调整和完善企业组织机构、专业设置和人员结构，形成集设计、采购和施工各阶段项目管理于一体，技术与管理密切结合，具有工程总承包能力的组织体系。
其次，工程总承包项目部层面，建立全过程、全生命周期的项目管理体系和项目组织机构。工程总承包项目管理体系建设主要包括三个方面：①建立项目管理标准体系，该标准体系包括技术、管理、质量、职业健康安全、环境五个方面，具体的管理标准包括管理制度的制定、管理岗位的设置、管理人员的设置，以及各个管理标准体系之间的衔接；②建立对分包单位的管理体系，包括对分包单位监督、评估和管理，将对分包单位的管理纳入工程总承包企业自身的管理体系之中；③建立电子管理体系，包括应用项目管理软件，建立信息网络管理平台，完善管理数据库，实现电子管理体系与传统管理体系的过渡与结合。
《管理办法》第19条对项目管理机构提出了要求，要求配备执业资质、管理经验、专业知识和组织协调能力均符合要求的项目经理，配备完备的设计、采购、施工、试运行管理，现场质量、安全、技术管理及设计、采购、施工相协调等方面的管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。《管理办法》第20条还对处于项目管理核心地位的项目经理进行了强调，有利于减少实践操作中的项目经理挂靠和兼职的情况，突出了项目经理对整个项目的组织协调作用。
项目部作为工程总承包单位的基层机构，由于受工程总承包单位体制、机制、流程和经营组织架构的约束，项目部和项目经理所获授权有限，应当避免出现项目盖章流程漫长、内部审批过程烦琐、招标采购复杂的情况。工程总承包单位组织机构和管理制度必须与项目层面相对应，否则会严重影响到工程进展。
工程总承包项目管理迈入总包全面负总责的新阶段
《管理办法》从项目质量、安全、工期、造价、节约能源和生态环境保护管理多个方面对总承包项目管理提出了要求，明确了工程总承包单位、工程总承包项目经理两个层面的质量终身责任，并从质量、安全、工期、造价四个方面要求落实总承包负总责。由此可见，工程总承包项目管理迈入了新的阶段。
第一，工程总承包项目承担了控制投资的重要角色。设计位于项目的前端，很大程度上决定了整个项目的工程造价，因其贯穿整个项目实施的全过程，是项目的“龙头”与“灵魂”。设计是投资控制的重点，也是创造利润的关键点，主要体现在四个方面：①好的设计可以在确保工程的性能安全、提升工程质量、促进工程进度的同时控制工程成本、降低运行成本，如降低协调费、减少浪费；②发挥设计人员限额设计水平和成本控制优势；③落实图纸和设备交付进度，避免窝工；④设计与施工的内部协调，降低运作成本。
第二，工程总承包单位应当对其承包的全部建设工程质量负总责。《管理办法》第22条规定：“建设单位不得迫使工程总承包单位以低于成本的价格竞标，不得明示或者暗示工程总承包单位违反工程建设强制性标准、降低建设工程质量，不得明示或者暗示工程总承包单位使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备。工程总承包单位应当对其承包的全部建设工程质量负责，分包单位对其分包工程的质量负责，分包不免除工程总承包单位对其承包的全部建设工程所负的质量责任。工程总承包单位、工程总承包项目经理依法承担质量终身责任。”工程总承包单位必须具备同时管控设计质量、现场施工质量和采购质量的能力。设计质量是工程质量的决定性因素，从可行性研究、方案设计、初步设计到施工图设计、专项设计都必须切实地参与。同时，设计工作必须要有施工管理人员的参与，把施工经验加入设计，加强可施工性研究，避免现场返工。另外，设计人员作为项目管理人员要到现场指导、服务，发现问题及时解决。
第三，工程总承包单位应当依据合同对工期全面负责。《管理办法》第24条规定：“建设单位不得设置不合理工期，不得任意压缩合理工期。工程总承包单位应当依据合同对工期全面负责，对项目总进度和各阶段的进度进行控制管理，确保工程按期竣工。”设计与采购、施工的合理交叉是缩短工期的主要保证，合理交叉和衔接，科学制订和管理进度计划，将项目总进度进行合理分解并交叉到设计、采购、施工、试运行等各阶段进行有序衔接和联动，争取采用包括BIM在内的信息技术手段，科学地进行工期管理，通过节点进度控制达到整体进度控制，确保工程按期竣工。同时，发挥设计方案的前期优势，在基坑维护形式、防水卷材方式和建筑用材等选择上做好权衡，最大限度地发挥施工便利性。严格审查设计质量和深度，减少设计变更及其对工期的影响。
第四，工程总承包单位对承包范围内工程的安全生产负总责。《管理办法》第23条规定：“建设单位不得对工程总承包单位提出不符合建设工程安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求，不得明示或者暗示工程总承包单位购买、租赁、使用不符合安全施工要求的安全防护用具、机械设备、施工机具及配件、消防设施和器材。工程总承包单位对承包范围内工程的安全生产负总责。分包单位应当服从工程总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任，分包不免除工程总承包单位的安全责任。“传统施工项目的安全责任更多强调的是施工现场的安全，但对于工程总承包单位来讲，还包括设计质量安全、采购安全等多个方面，不能因将工程施工或设计分包而忽视或放松对项目安全生产的管理，更不能认为施工或设计分包就无须承担安全生产责任。
建立对项目质量、安全、工期、造价负总责的项目管理模式，适应工程总承包项目管理的新要求
工程总承包模式区别于传统的施工总承包模式的重点在于将传统的设计、施工、采购三个独立的块状管理统合到总承包单位之下。传统模式下这些独立的块状工作呈递进关系，由建设单位统一协调，起到提纲挈领的作用；而总承包项目管理应强调设计为主，设计与施工的深度融合，设计、施工和采购三大块的工作几乎同时开始，相互制约又相互依托。管理好三大块工作必须有全局的、综合性的总承包管理能力。由于建设单位让渡了更大的管理权给总承包单位，意味着总承包单位要承担更大的责任，这也对总承包项目管理提出了新要求。
首先，重视设计工作贯穿于项目管理始终。传统的设计工作在工程项目中受重视程度不够，往往是因为施工占项目建设成本比重大，建设单位更加重视施工板块，而忽视对设计工作可施工性和前瞻性的把控，在后期容易导致施工缺乏可操作性、设计变更和返工频繁等弊端。以联合体模式承接工程总承包项目仍然是设计施工“两张皮”，在工程总承包项目中很容易产生上述传统设计工作的问题。工程总承包不仅是各个板块工作的简单叠加，更应该强调的是融合和交叉，前期设计必须融入施工经验，严格执行设计三体系，切实落实审查、校核职责，保证设计方案、施工组织、工程量、单价等的合理性和准确性，切忌审查、校核走过场，导致后期施工障碍。后期施工现场渗透设计指导，设计要懂施工，施工要懂设计，设计工作贯穿项目管理始终。
目前，很多大型设计或施工央企通过收购兼并了业务范围内的施工或者设计企业，看似人员齐全，但并未真正做到融合，还需要进一步进行机构的整合和总承包体系的建设，以及复合型人才的培养。
其次，造价控制贯穿设计、施工、采购甚至验收、试运行全过程。虽然《管理办法》第15条规定了发承包方风险分担条款，但也明确了具体风险分担内容由双方在合同中约定。若是按照总价合同执行，基于总承包项目发包时并无准确的工程量清单、技术标准书和施工图设计作为投标报价的支撑，使得承接总承包项目的风险更加不确定。工程总承包单位必须秉承限额设计、精准施工、减少浪费和严格控制成本的理念，在移交项目的时候才不至于亏损。任何一个环节的疏忽，都可能导致项目投资失败。
此外，履约管控从按图施工向按约施工思路转变，致力于提升项目整体运行能力。传统施工是基于施工图设计基础上的按图施工，在建设单位提供施工蓝图后进行施工组织设计，但工程总承包模式下设计工作已经涵盖在合同范围内，工作基础可能只是可行性研究或者初步设计、方案设计。总承包单位是按照业主在合同所提出的明确的建设内容，通过自身成熟的技术方案按约施工。这将极大影响项目索赔管理、成本管控等各个方面的履约管理思路。只有转变履约思路，才能提升项目整体运行能力，实现项目管理从点状到全生命周期管理，从质量、进度、安全和成本管控贯穿设计、采购、施工甚至验收、试运行整个过程。由此，对协调、管控总承包单位的工作机制甚至是内部机构调整都提出了至高要求。
综上，《管理办法》对总承包项目管控提出了新要求，将促使总承包项目管理逐渐迈入规范化发展的快车道和新阶段。有志于从事工程总承包业务的设计企业或者施工企业在迎接转型的同时，应把高度重视相应的项目管理作为出发点。
题图来源 | 摄图网
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