信任也有方程式？前eBay 产品总监教我们用这4 个变数和同事建立深厚的合作关系
你有没有遇过在工作上完全无法合作的人？虽然你们在同一个团队，有共同的目标，但是，你们却连好好的说话都无法办到。前eBay 产品总监Anne Raimondi 发现，这很可能是因为你们无法互相信任。
Anne Raimondi 是很有经验的管理者，因此，当她看到团队内的同仁无法共事时，她都会首先思考，他们是否都不相信对方。在遇到这样的问题时，Raimondi 都会想起她从一本名为《信任方程式》(The Trust Equation) 的书上所学到的：信任= 可信度X 可靠度X 真诚度/ 对自身利益的追求。
（图片撷取：First Round Review）
本文将带你看看Raimondi如何介绍这4个变数，以及如何透过这些变数，和他人建立更深的信任。
创新点：就算是「菜鸟」，也可以透过「可靠」、「真诚」、以及愿意积极学习，来展现自己在某个议题上的「可信度」。
本文获 First Round Review 授权进行编译，原文为《Use This Equation to Determine, Diagnose, and Repair Trust》
1. 每一次升迁，就要从头累积「可信度」
当我们在某个议题上拥有越多的知识、经历、或是成功的经验时，他人就会觉得我们在这个议题上的可性度越高。我们可以透过分享过往学到的教训与特点议题中独特的见解，来展示我们的「可信度」。
当我们被空降去领导一个既有团队、执行一项我们不熟悉的任务、或是我们从执行者忽然被提升为管理者的时候，我们的可信度都可能会降低。Raimondi说，当我们跃升得太快，可信度很容易就会变低。因此，我们需要有意识的在每一次升迁时，去重新建立我们的可信度。
但是，如果我们真的对某件事完全没有经验，那又能够如何建立可信度？Raimondi认为，如果我们无法快速的建立「可信度」，那我们可以尝试透过我们的「可靠度」和「真诚度」去赢得他人的信任。例如，刚出社会年轻人，因为没有任何工作经验，当然完全没有「可信度」可言。但是，他们还是可以靠着自己的努力完成交付的任务和真诚的沟通，慢慢变得更可信。
因此，我们需要遵守承诺，在答应对方的时间内把事情完成，以及不要不懂装懂。同时，我们需要让他人看到我们有在努力提升自己的可信度。例如：我们可以阅读相关的书籍、请一位有足够经验的人给建议、或是将他人给予的建议，实际的实行出来。
同时，我们也可以询问团队中的其他人，了解他们对我们的期待是什么，例如：他们最在意的是什么？他们期望如何合作共事？他们希望我们能够提供什么？以及，他们希望接下来要做些什么。
如果我们被指派去领导一个既有的团队，我们可以多了解他们觉得之前的作法有哪里可以更好的？为什么他们会这样认为？以及，他们现在希望要改变些什么？
这些开放性的问题，可以将团队成员对我们能力的怀疑，转换成对未来改变的期待。
当我们收集完所有人的意见后，我们可以宣布给大家知道，我们收集了什么意见，决定要做什么改变，以及目标是什么。
同样的，如果我们是团队中的成员，而我们质疑领导者的可信度，我们可以在私下向他了解他下某个决定的原因、之前的经验、以及他在这方面的知识。
Raimondi 觉得，如果我们能够在所有事情上都保持透明，那么，我们就可以逐渐的建立我们的「可信度」。
2. 有效的沟通，是增加「可靠度」的关键
知道了如何提升「可信度」，让我们来看看「可靠度」。如果说，可信度是针对某件事情的；那么，「可靠度」却是和我们长期的行为有关。如果我们长时间都信守承诺，那么对他人来说，我们就有很高的可靠度。他们就会认为任何指派给我们的任务就必定能够完成。
可靠度高的人都清楚知道要「当责」。不管事情成功或失败，他们都愿意负起责任。这些人懂得从错误中学习，对行为、反应、和工作品质都有一贯的要求。
Raimondi 说，有些人可以非常的聪明、有知识、让人喜欢和他在一起。但如果他们没有办法准时交付有品质的工作，很快的他们将会失去他人的信任。
因此，如果团队成员在工作上犯错、没有准时交付、或是在团队需要他们时不在场，那么他们的可靠度就会下降。
当团队遇到这个问题时，我们可以做些什么？首先，我们需要和团队沟通，确保每个人都知道自己的职责。然后，再让他们知道他们的职责，会如何协助团队达到成功。之后，我们也可以和这些成员讨论下次能够如何改进，做得更好。
Raimondi 认为，大部份「可靠度」的问题，都是因为沟通不足。因此，透过沟通，我们可能会发现，团队成员没把事情做好的原因，不是因为他不可靠，而是因为更大的问题所导致的。这样，我们就可以看到更重要而且需要我们处理的问题，而不是责怪团队成员。
当我们是团队或公司的新人时，我们又如何能够在团队中建立我们的「可信度」？Raimondi 觉得，我们可以先找出最团队最希望做，但是又没有时间处理的低阶工作，然后，我们就可以透过完成这些工作来提升「可信度」。
当Raimondi 刚刚加入SurveyMonkey （一家为其他企业进行市场调查的公司）担任行销副总裁时，正好遇到SurveyMonkey 的产品在重新包装后再次推出。由于Raimondi 的团队非常小，而且在那个时后是非常忙碌的，因此，没有人有空来协助Raimondi 进入状况。因此，她决定要找一件简单、而且靠自己就能够搞懂的事来做，以协助分担团队的工作。
那时，SurveyMonkey正在收集客户的回馈，以了解他们对这次产品重新包装的看法。因此，Raimondi自愿去整理及分析这大量的资料，让其他同仁可以专注在处理其他问题。这不但让Raimondi迅速的了解他们的产品，同时，也让团队成员觉得她是可靠的。
虽然我们都可以用自己的方式累积「可靠度」，但是在工作上，没有什么比得上快速的交付有品质的工作，更能够彰显我们的「可靠度」了。
3.常常「报喜不报忧」，反而感觉不到「真诚度」
对其他人来说，我们的「真诚度」，其实就是：他人有多容易能够认识与了解我们。例如：他人知不知道我们在乎的是什么？以及如何能够激励我们？
真诚的人不需要光鲜亮丽、不需要什么都懂、甚至不需要接近完美，因为，大家都只在乎他是不是言行一致。所以，当我们不承认错误、不承认我们不懂、甚至不愿意表达我们真正的想法和情绪时，他人就会开始质疑我们的「真诚度」。
要让团队认为我们是真诚的，最好的方法就是让他们更认识我们。这里的认识不是指让大家都知道我们在工作之余的生活，或是写一篇巨细靡遗的自我介绍。要让团队成员认识我们，最好的方法是在每次事件发生时，作出的回应都应该符合我们真正的想法。例如：当团队提出一个我们不同意的意见时，我们不要为了迎合他而假装认同，而是直接说出为什么我们不同意。
这样，我们就能确保我们不管人前人后的行径都是一致的，不会在会议中说一套，离开会议室又说另外一套。而这样，才能够让他人都感受到我们的真诚。
相反的，如果我们觉得某个团队成员的「真诚度」有问题，我们也应该积极的找他厘清。沟通可以解决「可靠度」的问题，同时也能够协助我们确认我们是不是有误会那些我们认为「不真诚」的同仁。
要保持我们在团队成员中的「真诚度」，最重要的是记得不要「报喜不报忧」。很多时候，我们都不喜欢让他人知道坏消息，宁可自己想办法解决。但是，Raimondi 提醒说，这样做很可能会让团队成员觉得我们不尊重他们，甚至忽视他们，尽管我们的初衷可能只是不想让他们担心。
因为加深和团队成员的了解，能够提升大家的「真诚度」，所以，我们也应该用朋友的身份，积极和同事们互动，例如一起午餐、参加他们小孩的庆生活动、甚至周末一起出游。透过这些活动，团队成员可以更了解大家在工作之余的「真正样貌」。这样，在工作时，就更容易相信对方是真诚的。
4. 如果他人认为我们只在乎自身利益，那么我们就无法得到他们的信任
介绍了三个正面的变数后，现在要来介绍唯一负面的变数：「对自身利益的追求」。
我们都常听说，「人不为己，天诛地灭」。但是，如果团队成员认为我们凡事都只为了自己的利益着想，那么我们就无法得到他们的信任。更麻烦的是，有很多时候，我们其实没有在为自己的利益着想，但是，他人还是会这样认为。
尤其是当我们是领导者的时候，我们很自然的会因为团队的成功的得到赞美和奖励。或者当我们是以佣金为生的业务时，每次生意成交，他人都会记起我们得到最大的利益。而这些「对自身利益的追求」，也是导致办公室政治的最主要原因之一。
「办公室政治会对公司产生极大的坏处，而只重视自己利益的人让办公室政治变得更严重。当这变成了常态，团队成员就不会愿意互相协助，甚至怀疑那些想要提供帮忙的人的动机。」，Raimondi 说。
为了避免这样的情况发生，我们需要有意识的让全体成员都能够分享到成功的荣誉。我们可以在对话中多用「我们」，少用「我」。让团队成员都清楚知道我们所做的一切，都是为了达到共同的目标。如果我们是业务，我们也要记得在每次生意成交时，都发信感谢每一位在销售过程中有帮忙的成员，让他们知道共同的努力，才是让这件事成功的关键。
信任是所有关系的基础，而这个基础也决定了我们是否可以和某人共事。下次当我们遇到团队中有无法合作的人，记得回顾一下这个《信任方程式》，或许，我们可以用它来赢取别人的信任，建立深厚的合作关系。
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