西贝付建:从懂规则到懂人性,一位法务总监的HR转型

作者 / 李俊辰

来源 / 智合

门店几乎全部停摆,现金流只能维持大约三个月,两万员工的衣食有待维系。新冠疫情下,餐饮行业首当其冲,西贝餐饮人力资源副总裁付建在今年2月不得不面对突如其来的严峻局面。此时他执掌人力资源部尚不足一年,此前他是公司的法务总监,一个完全不同的领域。

付建坦言,初遇危机时,内心难免忐忑不安。但是公司管理层没有陷入混乱。通过加强外卖、共享员工等方式,西贝一方面努力弥补门店不能运营的损失,另一方面解决未能获工作安排的员工的收入。与此同时,公司将现金资源向一线工作的员工倾斜,确保其收入待遇。

随着疫情在国内被迅速控制,餐饮业渡过了最艰难的时期,逐步恢复正常,付建也跨越了从法律转入人力资源领域之后的第一个难关,长舒了一口气。不过,他的专业转型之旅才刚刚开始,未来还有更多挑战有待攻克。

付建2005年加入西贝,2008年担任西贝法务总监,西贝当时尚处于发展初期,仅10几家分店,付建主要担负公司的法律风险防控和合规建设,包括股权管理、经营合同、公司治理、劳动用工等方面的合规化工作。

处在发展阶段的公司,管理者往往需要身兼多职。付建在担任法务总监的同时,也负责部分行政事务,在2008-2009年间,曾掌管过一年的人力资源工作。

西贝一路快速发展的同时,人力资源体系的建设却推进不足,由于负责人经过多次替换,人力资源部未能积累下有效的工作规范。付建受命执掌一个新的部门,第一要务便是梳理部门的合规工作。

“当时贾总(注:指西贝董事长贾国龙)让我接管人力资源部的时候,主要是看我比较懂法律业务,规范化管理做得比较到位,贾总交给我的首要任务就是把人力资源部门的基础性、事务性工作,从合法合规的角度梳理一遍。”付建说。

2019年5月1日,公司任命付建正式就任西贝人力资源副总裁。付建刚接到这项任命时,曾有过短暂的不知所措。

“当初接这个任务的时候,一开始我并没有思想准备,因为当时法务工作我做得顺风顺水。人力资源方面的专业原理我是知道的,但具体怎么操作我不了解,所以刚接到任命时也是一头雾水,不知道怎么开展工作。”他说。

“后来贾总建议我,就先把基础工作的合规化做好,这项工作是当时的重中之重,其他人力专业的事情可以先放一放,他的这个提醒对我很重要,让我清楚了新岗位的第一步该这么走。”

西贝餐饮人力资源副总裁付建

新领域的探索

于是,付建接手人力资源部之后,首先用了大约半年时间理顺了部门的基础规范工作。“人力资源部门的合规工作,主要体现在执行层面,其实合规政策公司都已经制定了,但问题是没有执行到位。”他说。

在付建接手人力资源部之前,总部主要对分部的人力工作提供指导,但没有直接进行垂直管理,在用工合规的执行层面存在脱节,公司的合规政策和制度在门店落地时容易出现问题。

付建急需解决的问题,便是如何将公司已有的合规政策落实到基层。他认为,解决问题的核心,在于对基础事务性工作进行统一化和标准化管理。

为此,他牵头搭建了人力资源共享服务中心(HRSSC)这一共享信息平台。公司总、分部所有的人力基础事务工作,例如入职、离职、调转、薪资、社保、个税等,都在这个共享服务平台上进行统一管理和处理。

“通过统一的平台管理,我们大幅减少了各个分部、门店合规政策执行标准不一致的问题,也就大幅降低了不合规问题发生的概率。”付建说。

付建凭借自己的法律专业知识和带领法务部门的经验,为整个公司的人力资源体系规范化运作奠定了基础。但他的新岗位始于法律,并不止于法律。

时间进入2020年,付建开始将精力投入到人力资源领域的系统性学习中。虽然年初受到新冠疫情的冲击,但他的节奏并没有被打乱,按计划引进外部咨询机构,牵头推进人力资源升级项目。

付建目前的考虑是,在人才管理的选、用、育、留、汰各个环节,逐个推进相应的专题项目,实现公司人才管理体系的全面专业化。

人力资源领域包含人才盘点、薪酬绩效、人才培养等众多专业模块。其中,付建今年着力推动了人才盘点工作。他认为,人才盘点是关键切入点,在此基础上,公司才能做好人才的招聘、发展等一系列后续工作。

“通过人才盘点,我们能知道公司需要怎样的人,这样就能为招聘提供标准。人才盘点的结果,使公司能了解不同员工的长处与短处,能让我们知人善任,也方便管理者制定有针对性的培养计划。当然,人才盘点也让公司知道哪些人需要淘汰,哪些人值得投入更多资源去留用。”

在人才管理的各个环节中,付建特别强调招聘环节的重要性,而招聘的成败首先在于招聘人员的能力。“好的招聘人员既需要懂专业知识、会招聘技巧,同时也需要有识人、判断人的直觉,有这种悟性。”他说。

“如果招聘人员本身不胜任,他招的人就很可能不靠谱,所以我目前的想法是,必须要在公司内部培养出一批招聘人员,是专业非常出色的那种招聘人员,一定把这个队伍建起来。”

异中见同

就具体的专业知识和工作内容而言,法律和人力资源是看似泾渭分明的两个领域。但是付建在担任过两个专业领域的管理职位之后,看到了其中不少的共性。由于人力和法务皆为专业化程度较高的支持部门,在团队建设、管理方式等方面有不少互通之处。

  • 内生培养

作为专业部门,法务部和人力资源部都需要相对稳定、流动性低的团队,因此部门人员最好以内生培养为主。付建的培养方式,注重让员工从实践中成长。

“新员工进来之后,我会给他安排工作,然后跟进他工作完成的专业度,在工作处理完之后进行复盘。我会把团队成员带成这种风格,然后他们带新人的时候也会采用同样的培养人的风格。”他说。

“最终我想要达到的效果是:我就是他们,他们就是我,无论是法务还是人力部,大家都变成目标和标准高度一致的行动成员。而我对标的是公司的需求和目标,因此我们整个团队的工作是与公司的发展战略相一致的,这样才能做好服务和支持部门,否则我们做的工作毫无意义。”

  • 业务认知

专业化支持部门,除了与公司的战略目标保持行动一致,也必须了解公司所处的行业及业务,法务和人力部门都是如此。“两个部门都要贴近业务,你不能和业务形成两张皮。”付建说。

作为法务部门,只有在理解业务的基础上,才能分析公司在哪些环节较易出现法律风险,需要法务人员的支持。作为人力部门,对业务缺乏理解,也很难为公司制定契合实际需要的人才管理和培养发展方案,对其他部门提供有针对性的支持也无从谈起。

“每个公司都有自己的特性,为个性化的需求提供服务,一定是基于对公司业务的理解。”付建说。

“以西贝为例,我们是餐饮行业,劳动密集型行业,所以知识产权问题以商标、商号为主,专利少很多。餐饮行业员工流动性比较高,我们必须把基层管理干部培养起来,确保每家门店的运转有骨干力量支撑。这就是我们的一些特性。”

  • 平台化一体管理

付建认为,法务部门和人力部门都须进行统一的平台化管理,所有的事务都在共同平台上统一处理,这不仅是因为有利于提高工作的效率和规范,更是团队专业化发展的需要。

付建此前管理法务部门时,一直采用的就是统一管理。在接管人力部门之后,他发现分部的人力职员每日只是处理一些简单、机械的基础工作,处于近乎边缘化的状态,而且各个分部的工作流程不尽一致。付建从而体会到了统一管理对于专业化提升的重要性。

“不少员工本身就有在专业层面自我成长的需求,而其他部门也对人力部门的专业能力有需求,但当时那种不统一的管理方式,极不利于人员的专业化发展,”他说。

因此,付建执掌新部门后,很快就搭建了一个共享服务平台,将总、分部所有人力部门职员的工作都收拢到这一平台上,在统一的平台上,所有人的各个工作流程都逐步实现了统一化、标准化。与此同时,他对整个公司的人力资源系统进行了精简,淘汰掉没有发展潜力的人事职员,留下有发展潜质的员工。

“运用平台化管理后,一方面是有利于整个部门的工作标准化,另一方面让一些员工从原先边缘化的心态,转为从公司整体层面去思考问题的心态,让他们本身也有进步的动力。”付建说。“平台化集中管理,让我们可以尽可能地把大家动员起来,培养他们提升专业能力。”

  • 共同的价值观

法务和人力部门的另一个共通点,是底层思想一致,在所有的工作事项中符合公司的核心价值观要求。

西贝在其各项核心价值观中,将“爱”放在首位,提出“从心出发,爱顾客、爱伙伴、爱家人、爱自己”。人力资源部整日处理人事工作,与这一价值观自然密切相关。但即使是处理法律事务的法务部门,也必须在工作中遵循这一价值观。

“法律层面的各项操作也不能是冷冰冰的按部就班,必须把价值观融入进来,不能为处理问题而处理,在合法的前提下,要做到合情合理。”付建说。

付建此前在法务部时,主导完成了公司的股权制度设计。股权设计就不是一项单纯的法律工作,而体现着公司的文化和价值理念。股权是公司的重要资产,甚至关乎公司的控制权,尤其是对于处在上升期的公司而言,股权若分配不当,会给未来埋下巨大隐患。

“在设计股权授予制度的时候,如何确保对员工的评价公平公正?然后根据评价,如何计算应给予员工多少股份?如何入股?员工离开的时候如何办理手续?退出时股权价格怎么计算?在处理这些问题时,首先肯定要合法,第二必须合情合理。”他说。

“这时所谓的关爱员工,就是要尽量让应该拿到股权的人都拿到股权,要让员工感觉到一整套过程都是公平公正的。”

“共担责任和风险,共享权力和成果”,这是西贝另一项强调的价值观。公司的股权设计,同样也需要将这一价值观转为有形的制度。为此,在总、分部的股权分配上,西贝采用6:4的比例:对一家分部,总部持有其60%股权,分部持有自身40%股权,从而使总分部形成利益共享、风险共担的关系。

付建认为,公司近几年的高速发展,与恰当的股权激励制度设计有直接关系。

新的视野

人力资源领域的知识和经验,也为付建看待法律问题提供了新的视角。对此,他还是以股权制度的设计为例谈了自己的看法:

“比如说,起草股权激励的法律文书本身没有太高的技术含量。为什么要做激励,如何做?这个其实是和人力绩效管理相关联的。现在假如我给某个公司设计股权制度,我不会就只是写个法律文件那么简单。我会考虑的更多:这家企业为什么要这么做,这么做的目的是什么?在股权设计上,法律和人力这两个领域其实是互相打通的。”

两个部门的管理经历,也使付建对于公司整体管理有了更宏观的认识。人力部门负责管理人事,因此与企业文化与发展战略的关联更直接。付建表示,人力资源领域的这一特点,令他对公司有了更全局的认识。

“反过来再看待工作中涉及的法律问题的时候,我的视野可能会变得更宽广一些,更多考虑如何将公司的未来发展战略融入到工作中。”他说。

“法律有时候是刚性的,但是公司的业务和发展,有时候又需要用柔性的方式去处理,两者需要结合起来。法务部门需要为公司的发展提供服务,不能仅仅停留在法律层面,甚至对公司业务形成阻碍,这个要避免。”

让付建担任人力资源副总裁,最初只是公司的一项过渡安排。按照西贝当时的安排,等付建将人力资源部的合规化工作完成之后,就会让其恢复法务工作。

不过,可能付建自己也未曾想到,这次过渡性质的任命,成为了他职业生涯中的一个重要转折点。“今年年初开会的时候,我说如果法务和人资让我二选一的话,我现在肯定选人资,人资做起来挺有意思。法务工作做了这么久,我已经轻车熟路了,也要给新人向上发展的空间。”付建笑道。

“法律工作相对技术性比较强。相比之下,人力资源管理的一切都是从人性出发的,如果制度设计和落地反人性的话,肯定会出问题,所以必须基于人性进行管理,基于人性进行制度设计,这个是核心。我对这个比较感兴趣,想做一些有挑战性的事情。”

责编/Richard  编辑/Willa  分类/原创

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