状态不佳、协同不畅、效率低下……远程办公之痛怎么破？

非常态下的人力资源管理挑战与应对（上）

疫情是否会加快远程办公、弹性办公、线上协作等工作方式的变革？特殊时期，如何调动员工积极性，保持一个较好的工作状态，高效完成本职工作？疫情这种非常态对企业的劳动生产组织方式、组织建设和人力资源管理工作又提出了哪些深层次的挑战？华夏基石新生代智库合伙人对此进行了专题讨论。

陈子让（华夏基石集团高级合伙人）：只有解决了这四个问题才能真正发挥出弹性办公的优势

特殊时期，如何调动员工积极性，保持一个较好的工作状态，并高效完成本职的工作，这的确是当前企业管理要面临的现实问题。

我认为，最大的挑战在于远程办公或线上办公还是和实际现场工作的状态是完全不一样的。在员工缺乏面对面的交流时，有些工作可以继续开展，有些恐怕的确很困难。比如，疫情期间，我们可以进行线上招聘及远程面试，也可以开展一些线上培训，但对于大量需要协作完成的事情，的确会有掣肘之感。

疫情让弹性办公这个一直在人力资源领域探讨的问题又一次浮上水面。之前很多企业都有尝试在过弹性办公的情况，怎样实现任务解与协作，怎样能保证效率。但是弹性办公都没能轻易的取代传统的现场办公方式。为什么？

因为办公方式的变化，事实上涉及人力资源管理中四个重要的方面，第一：公司工作目标如何进行有效设定；第二，工作目标如何有效分解到不同岗位；第三，目标有效分解后，如何让每个岗位保持同一种高效的工作状态；第四，实施跟踪，有效监控员工的工作状态。这实际上也是传统办公方式比较关注的四个方面，疫情无非是让我们在新环境里重新进行思考并付诸行动。

传统的面对面办公模式更多的是源于我们的管控模式，源于我们期望得到面对面的即时反馈；而弹性办公将给予员工很大的自由空间，并对员工的自觉性提出了很高的要求。虽然，真正实现弹性办公需要解决上面提到的目标的分解与协同实施等问题，但不要轻易地否定它的优势。因为从人力资源管理趋势来看，只有充分调动员工自觉性，让员工从内心自发的去为自己设定目标，才能真的实现组织目标和个人目标的统一。

疫情起到了“催化剂”的作用，让我们“被迫”从心理层面、行为层面去快速地适应，探索让传统的现场办公方式与弹性办公方式更好地结合起来。

张小峰（华夏基石集团高级合伙人）：远程办公方式跟效率天然对立，人力资源仍需从两个视角出发解决具体问题

完全的远程办公很难实现，因为它跟效率天然是对立的关系，我们团队在远程办公时发现，你很难判定员工到底是不是在办公，而且大家很难实现面对面工作的“同频共振”和化学反应。三个问题比较突出。

第一个是状态问题，在家办公很难找到工作状态和协作状态。虽然我用了很多方式方法来使大家进入工作状态，比如早上开会、中午开会、晚上再开会，但依然解决不了任何问题，很多人依然进入不了状态。尤其是协作状态，即便线上协作工具很多，也没有面对面沟通的那种化学反应，基本上都只是各自为战。

第二是效率问题，虽然我们用了很多人力资源管理的方式方法，任务细分、目标明确、及时跟进、及时复盘……但从我们团队实践来看，用处很小，远远没有大家坐在一个会议室里干活效率高。

第三是健康问题，各自待在家里办公其实是影响身心健康的，人是社交性动物，远程办公、在家办公，工作和生活完全混淆了，所以大家普遍反映就是比较焦虑，很多时候自己也无法判定到底是在工作状态还是在生活状态，导致员工的动力、心理的压力变得非常大。

所以说在当前只能在家办公和远程协作的时候，企业人力资源一方面要有员工视角，关注的两个重点：一个是想尽办法提高员工的工作状态，另一个是要关心员工的身心健康。另一方面，人力资源管理者还要有企业视角，关心经营，关心怎么样帮企业扩大市场、扩大客户，怎么样去保证现金、削减成本，所以这是人力当下要做的工作。

董智波（华夏基石集团高级合伙人）：未来工作方式必然会向着赋能性平台+分布式组织变化，疫情只是加速器

未来工作方式会产生什么样的变化？当前，不管是被迫还是自愿，我们都得开始习惯异地办公、居家办公、在线办公等方式，随之而来的是在线办公应用技术的发展。比如，现在不管华为的We Link，还是腾讯的钉钉，还有其他的一些在线学习包括学校的在线教育系统，都在最近一段时间疯狂的增长应用规模。

当然，疯狂增长的背后就说明大家都在改变，不是说疫情过了以后大家就放弃了，我的理解应该是，随着这互联网、物联网的发展，我们的组织和管理形式也会发生变化，包括工作形态会发生变化，疫情只是加速了这种变化。

未来的生产组织方式和组织管理形式，我认为应该是赋能型的平台加分布式的组织，类似于互联网的云加端的这种管理形式。未来会出现将端与端之间、端与云之间、云与云之间联系起来的大物联网平台，基于这个平台，很多公司在工作方式上会发生变化。

即便是这次疫情没有来，这个平台和平台的赋能型组织加分布式的这种作业方式，也会逐渐的成为一种主流的方式，会有越来越多的人会喜欢这样的方式。比如说我们现在为什么看到那么多的写字楼空置率那么高，除了经济下降以外，其实大家已经不太需要聚集在一起，也不再需要说每一项工作，大家都一定要面对面的开会。工作的形势也会有很大的变化，包括更加尊重自主，这也是随着新的、年轻的团队工作方式的这种改变。

这次疫情对工作方式的改变给人力资源管理工作的启示，我认为从经营的角度来看，人力资源以后不仅仅是做选育用留的工作，人力资源它本身就是生产力。同时它还是我们团队的生产力，也是我们生产力的安全运行、高效运行的保障和系统。如果从这样的角度去理解，我们的人力资源就不仅仅是一个服务部门，它肯定是一个创造部门，还是一个有孵化平台和赋能型力量的一个组织。

甘罗娜（中国人民大学在读博士）：减扣工资、辞退员工并不一定是最合适的策略

疫情带来的人力资源管理挑战，我认为本质上还是在大疫期间怎样提高企业生产率或者说不减少生产率的问题。首先，我的观点是，当企业面临重大外部事件，在大疫期间减扣工资、辞退员工并不一定是最合适的策略。泰罗在《计件工资制》中指出，劳资双方平等分配利益时，工人总是乐意分享利润，但不能也不愿分担亏损。不但如此，在许多情况下，企业发生盈亏的主要原因，完全超越工人的影响和控制，与工人毫无关系，要工人共负盈亏，既不合理亦不公正。那么反过来思考，对于企业而言，大疫期间可能存在以下三大方面的考验。

第一个，协作机制的考验。包括了是否愿意及时、有效的远程沟通，比如像我们这次智库讨论，大家都很主动、很积极、很有OCB（组织公民行为）。还有是否有共同的合作/工作目标。此外，信息联系的紧密也是一个重要挑战。到底是一个team leader(团队领导)线上对接20个人还是5个人呢？企业如何在非常态下掌握每一个员工的身心健康？进一步地说，信息的联系分享需要用什么交流工具，到底是外部软件（微信企业工具、钉钉）还是自己开发内部的软件（比如字节跳动的飞书，当然这个外部企业也可以用）。

第二个，目标与激励的考验。到底是扩大粮食生产，“富贵险中求”，还是说开源节流断臂求生？实际上，企业目标的提出跟企业的一把手风格（也就是后面讨论的第三点）是高度相关的。而团队目标的制定和执行又必须要紧跟企业的大目标相吻合。山东有一家服装企业，2月1号马上成立一个新的医疗公司，把自己的生产线和政府、医疗、产业链一下就全部打通了，每个员工加班加点生产，把危机变成生机。这个企业之前生产女性高端服饰，疫情期间一把手马上把生产线全部改成防护服，包括医用和民用，新公司成立几天订单早就破上亿。

第三个，领导力如何突破。借用行为科学管理学者梅奥和罗特利斯伯格的话说，新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和员工的非正式组织的社会需求之间保持平衡。