掌握聚焦的底层逻辑，让品牌弯道超车

太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量撒向地球，但只要戴上帽子并涂上防晒霜，你就可以享受几个小时的日光浴，没有任何不良后果，激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束，但激光却可以在钻石上钻孔。

如果让公司聚焦，也会产生同样效果，你会创造出一种像激光那样强大的、主导市场的能力，这就是聚焦的力量。

聚焦能让品牌最低成本在消费者已有认知中占据最佳认知价值

聚焦能让品牌快速成为专家品牌的认知优势

聚焦能将有限的兵力在商战中形成压倒性兵力优势

聚焦能让品牌在高强度的竞争中有效区隔竞争对手，赢得竞争

聚焦能让品牌单点突破以点带面形成协同优势

聚焦能让企业高效配置内部资源抓住最佳战略机会，实现战略目标

下面，我们以先锋电器的案例，来推演聚焦的力量。

赚钱的产品不一定能打仗，用来打仗的产品不一定赚钱，先锋电器在高度竞争的环境下打了一场非常经典的侧翼战，先是在一个不怎么被强势品牌关注的领域聚焦发起进攻，建立了取暖专家的品类认知优势，然后和其它产品形成协同效应，最后在渠道上追击对手，从高强度的竞争中胜出。

先锋电器身处小家电行业品类。主要生产取暖器和电风扇。行业老大是美的，老二是艾美特。其中在电风扇品类，美的销售额是艾美特和先锋之和，在电暖器行业，美的小幅领先艾美特，大幅领先先锋。艾美特和先锋相比，电风扇销售高于先锋七成，电暖器高于先锋五成。

先锋电器面临的竞争局面，在电风扇和取暖器两大品类上有美的和艾美特的高强度竞争，两个对手不仅体量远远大于自己，在两个品类上的利润也高于自己。

早期的先锋电器主要利润来源是电风扇，后来在美的和艾美特的联合夹击下份额逐渐降低。

从竞争环境上看，电风扇和取暖器都是两位大佬的竞争，先锋处在边缘领域。

美的以小家电起家，已经是千亿级企业，在消费者心智认知中等于小家电专家。资金能力，研发能力，经销商体系处于绝对优势。

艾美特以电风扇起家，长期占据电风扇高端市场，凭借电风扇的认知优势，进入电暖器品类。

美的，千亿级企业；艾美特，50亿级企业，台股上市；先锋，10亿级。先锋电器的突破口在哪里？

里斯中国给先锋电器的战略定位是：聚焦取暖器品类，做取暖器专家。

这个定位面临两个思考：首先是为什么要聚焦，不聚焦不可以么？第二是如果要聚焦，为什么是聚焦电暖器而不是电风扇？从市场表现上看，电风扇的市场远大于电暖器，而且在先锋电器电风扇的销售好于电暖器。

战略就是根据竞争环境结合消费已有的认知占据最佳位置

因为电风扇品类够大，所以即使市场份额不如美的和艾美特，电风扇也是先锋电器的主要利润来源。但是利润高不代表有品牌认知优势，缺少品牌认知优势的品牌随时可能被淘汰，反之，拥有心智认知份额就等于拥有市场份额，认知优势是因，市场份额是果。

营销的本质是占据消费者心智认知最佳位置，从而赢得竞争！实现被消费者优先选择并且能让品牌更高溢价，导向经营良性循环。

先锋的战略机会是聚焦取暖器品类，做取暖器专家，聚焦取暖器不是电风扇的最终目的并不是盈利而是建立认知优势。先锋电器作为进攻者，只有聚焦形成单点突破，在消费者心智认知中占据取暖专家的最佳位置，在取暖器的品类上撕开了口子，取得了认知优势，才有参与竞争的资本，才有机会赢得竞争，才有机会持续地盈利。

即使美的和艾美特在企业体量上高于先锋，但是在心智认知中，美的和艾美特都不是取暖器专家。美的的小家电好、艾美特的电风扇好，都不能代表他们的取暖器好。

在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，消费者的看法却不然，他们认为专家要比通才强。

如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？

你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。专家在心智中占上风。

——《营销革命》

心智为何偏爱专家品牌。而打造全能品牌却是企业家的最爱。

绝大部分厂商不接受他们的品牌有局限性的事实，他们希望他们的品牌对人人都适用。

既适合男性也适合女性，既能适合上流社会也适合广大群众。结果他们的产品就什么个性都没有了，成了一种不伦不类的东西。

——奥格威在1963年说的话依然有效。

以上是本文所有内容。