关于领导力变革的几个关键问题（1）

2017年9月，我很幸运地接受了Przemyslaw Ozga的采访，他是位于波兰的《 Production Manager》杂志的主编。我想把我的一些接受采访内容发布给那些，有兴趣了解我在世界各地“培养领导者"相关经验的人。

希望你觉得，我分享的内容有用。

从你的教学中，您学到的最重要的一课是什么？ 

Jun ：我学到了很多东西，但最重要的一点是，我们往往会把自己的文化背景和缺乏经验归咎于人们，却忽略了每个人都有潜力去挖掘的事实。有一种理论认为我们使用的大脑不到百分之十，对吧?即使这只是一个神话，但在大规模生产和大规模销售的现实中，人们的潜能往往被忽视了。在这种情况下，工人们每天都要做同样的工作，每天工作8小时，甚至看不到他们的产品。但是，如果你以某种方式联系了客户和员工，建立了一个员工可以发挥他们潜力的系统，你就会看到你以前从未想过的成功。我们都是人，我们有伟大的人类本能，我们应该利用这一点。人性是我们一生中要发展的东西，有时它会受到消极的影响，我们可以变得自私，专注于我们的个人利益，但是人类的本能是我们与生俱来的，它永远不会被我们夺走。

举个例子，当你看到一个孩子在河里溺水时，好像有个东西告诉你，你必须去跳进去，冒着生命危险去救那个孩子。这是人类的本能。动物没有这个。我们不知道我们是如何得到这种本能的，这是一个很大的谜团。但是，只要我们拥有它，我们就有能力牺牲自己的生命去拯救这个我们从未见过的孩子。每个人都有潜力去做一些伟大的事情，尽管我们并没有意识到这一点。但当这一刻发生的时候，我们就这样做了，甚至都没有想过。就像你开车的时候，你不会想怎么开车，它会成为你的肌肉记忆。为什么不能这样做呢?这是我通过训练别人学到的最伟大的东西。

Nakamuro先生, 你认为什么是改善的精神？为什么在西方文化的管理者们看不到其中有什么深刻的含义？

Jun：这很难用语言来表达，因为文化之间的确存在差异。西方文化有一种非常理性的方法，你总是理性的，这意味着你很难在你完全理解它的意图和逻辑之前，执行一些事情。当你看日本文化时，一切都是基于人类的本能。我们必须清楚地认识到，人类的本能与人类的本性不一样，人类的本能也与动物的本能完全不同。人类的本能就像科学一样，这是一种合乎逻辑的结果。理论和原则(我指的是原则，而不是哲学)基于人类的本能，并基于科学的方法，给你带来了正确的结果。当人们开始思考Kaizen或TPS的根源时，他们将永远无法理解其中的任何含义。这是因为，只要人们还没有真正体验过Kaizen或TPS，他们就永远无法理解他们。他们没有理由去推理或解释，因为这些系统是建立在经验基础上的，而这些人没有经验。

在说一次，Kaizen和TPS是基于科学和逻辑的原则，而不是哲学。在日语中，哲学被定义为一个人自私的解释世界是如何围绕那个人运转的。即世界是如何在这个特定的人周围工作的。

Kaizen更像进化论，当你把它与圣经故事中关于上帝创造人类和其他一切的故事相比较。进化，正如科学家们所说的，是关于猴子如何通过自然选择(生存)发展成为人类的。当然，我们并不是说猴子会变成人。相反，我们谈论的是人发展成为更好的人。在传统的日本文化中，我们的历史传统是不断发展的，所以一旦我们出生在这个社会，我们就必须发展得更好。这也是kaizen的基础。(更多关于kaizen，请查看文章:改善的迷失)

为了发展自己，你必须打破你的现状。这意味着你必须对现状感到不满，但要以一种积极的方式。我总是向我的学员们解释，他们必须鼓起勇气打破现状。要让他们这样做，我们必须确保他们有明确的组织结构和支持。因此，如果我们需要与第一线的人接触，我们首先需要鼓励他们的管理者无畏于变革，然后确保他们能够为前线人员的任何缺点承担责任。这是学员们的“Kaizen精神”。

另一方面，作为一名顾问，我总是对自己说:“今天是我一生中最糟糕的一天。“这只是我自己的思维方式。”我在日本的老师告诉我，无论你的成绩有多好，或是受训者对你的赞美，你都应该相信这是你一生中最糟糕的一天。这就是我如何打破我作为教练的个人现状，让我有精力明天做得更好。

打破现状并不需要与物理变化有任何关系，比如购买机器、新工厂或者雇佣更多的人。它是关于你如何改变你的行为，这是最简单的事情，尽管同时它也是最困难的事情，因为别人是怎么看待它的。总的来说，基于我的经验，在不同的组织中引入了大量的变化，我认为“Kaizen的精神”的含义必须随着你的训练和训练师的发展而改变。我看到很多人不满足于不断改进的方向，因为他们不知道如何取得成功。他们没有发展。他们只关注通过物理变化来理解的改进，这是他们自己思维的外在的东西。

你有时会批评积极的想法，因为它有可能让我们停滞不前。现状有什么问题?你能解释一下 Hansei 在改善方面的作用吗？ 

Jun： 当你认为现状没有什么不对的时候，这意味着你还没有完全理解这种紧迫感。丰田他们。当时只有3年的时间赶上美国汽车制造商，否则日本汽车工业将会消失。因此，当我去一家公司，他们不愿意改变现状时，我首先与首席执行官或总裁合作，以传达紧迫感。向员工传达这一信息的最佳理由是:“如果我们继续这样下去，我们就不会做生意了。”你可以在那里结束，但人们可能会认为这是一个组织问题。因此，你必须以某种方式将组织的紧迫感映射到个人的紧迫感上，这样组织所面临的问题就变成了每个人的个人事务。这给了他们一种紧迫感，促使他们做出改变。一旦他们变得有动力，我们就必须确保他们不仅仅是在做改变，而是一种能给他们带来更好结果的改变。

至于积极的想法，这个术语是模糊的，因为人们可以在积极的方面有所不同。但无论理解是什么，它都不应该是第一步。当我辅导高层领导如何与人打交道时，我总是确保当他们在团队中发言时，他们首先要做的就是传达一种紧迫感，这就是理想状态与当前状态之间的区别。

如果领导者能够帮助中层管理者和一线的人首先看到消极的东西，缺点，并在理想的愿景上达成共识，那么这些缺点，而不是仅仅是障碍，成为激发紧迫感的动力。只有在那时，你已经看到了紧迫感，你才能积极地思考。然而，我不喜欢称之为积极的思考，我宁愿说“可实现的目标”。而不是说，“嘿，让我们在三年内把成本降低50%”，这在短期内是不可能实现的，我们可以说，“嘿，这个月让我们把行政部门或财务部的成本降低5%。”“他们通过这样做的技术可以在其他部门得到复制。”

通过向员工提供可实现的目标，并从精益和TPS的角度向他们提供帮助和帮助，我们可以确保他们实现了他们的目标。这是我们应该争取的积极思考。然后我们可以说，“你的工作完成得很好，达到了5%，但这还不够好。”

“重要的是要用挑战来结束每句话，而不是赞美，因为赞美并不能真正地培养人。”我认为这就是“hansei”的本质。

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