为什么数字化转型组织更多的谈领导力，而不谈管理力？

这是“慕蓉”公众号第320篇原创文章

专栏 | 数字化商业

这些年，领导力的课程备受欢迎，越来越多的组织更多的谈领导力，而不谈管理力。这里面的感觉很微妙，比如我们用领导和管理说同一句话：他领导一个团队。他管理一个团队。

这两种感觉完全不一样，说到管理就感觉按部就班，维持稳定。但说到领导，就感觉要带领着一个团队冲锋陷阵。

如果去查管理的定义，《管理学》教材中最常见的就是：管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。

在管理的定义里，我们看到了领导这个词。而且在以往学管理学的时候，领导和激励是比较重点的两个章节，但是都没想到领导变成了这个时代组织中最重要的词汇。

管理的兴起是伴随着工业革命开始的，泰勒的科学管理代表着管理学的兴起。那么从起源一直到现在，管理很重要的一点就是要处理规模化的问题，所以我们会发现以前的组织架构都是要提高组织传递信息和决策的效率。

无论是绩效考核还是激励模式，都是尽量确定出来关键指标去考核，不允许犯错，这种假设都是基于组织确定了好了框架、目标，有稳定的执行的前提。

而我们再来看看当下这个时代，我们很难去找到稳定的持续发展业务。我们面临着时代的变革，每当时代变革的时候，不稳定性、变化就会层出不穷。

而这次变革与以前变革有很大区别的是，以前变革通过管理团队几个高手的创新即可达成，然后组织团队成员去执行。但是这次数字化的变革，大家感觉比较吃力的方面就是，从管理层到执行层，意味着全体都需要百分百的投入进行变革。

正如有人说过的：管理力是处理复杂性。领导力是处理变化。

时代的发展、技术的发展、工具的发展，导致现在的工作越来越精细化，越来越依靠数据来分析问题。那么这些精细化、数据化是需要依靠每个人，很多创新也是从底层启动起来的。

那么问题就来了，让每个人都有热情、有一双充满智慧的眼睛，怎么才能做到呢？

这就需要依靠领导力。从众多数字化转型团队的实践、众多数字化转型组织管理的书籍中，我们能看到数字化转型领导力分为了两部分，一方面是自我领导，另一方面是团队赋能。

在以前的管理书籍中，很难看到自我领导的部分，管理者更多的是本身具有权威性，以前筒仓式的组织架构，并不需要更多的协同，从上到下传递即可。但是现在组织架构在不断的变化，扁平化并且以小团队的形式出现，而且之间的协同勾稽关系很多。这就需要从上到下、从下向上、横向之间信息快速传递。

在这样看似混乱的状态下，能够不断衍生出来创新点，不断迭代。那么组织中的人为什么能够与团队的领导者进行交互，很重要的一点就是领导者有自我领导力，团队中的人如果按照以前管理的权威性完全服从执行，那么必将失败，只有具有自我领导力的领导者，才能让团队成员信服。

这就好比在战场上，领导者最先冲在前面，那么士兵们会受到激励也向前冲。

这就是变革时期，只有以身作则，有明确的价值观，领导力才能发挥作用。

我们再来看团队赋能。明显现在的团队管理不能再像以前去凸显权威性。变革时期，再由于新生代知识员工的成长，团队管理变得比以前复杂很多。在做好自我领导的基础上，有了带头效应，让团队成员不断发展，让大家能够目标一致、充满干劲的工作，就需要领导者发挥管理的艺术性。

在数字化转型的时候，团队成员经常会碰到很多以前从来没有碰到的问题，这就需要领导者能够赋能到团队成员，有解决问题的思路和方式方法，让团队成员在对业务的深刻理解的基础上发挥聪明才智。在这种关键时刻，领导者要实实在在的能够帮助到团队成员，而且也能有机制让团队成员求助于领导者，而不是掩盖失败或者错误。

另一方面，数字化转型因为精细化、迭代快，所以要求团队成员敢于试错，否则就不能够快速纠正错误，开创出来新局面。那么对于领导者来说把握这个度就变得很重要，这需要大量的时间进行深度思考，与团队成员有大量的沉浸式工作时间才能够产生这种领导力，否则纯依靠人力资源部门，很难进行具体业务层面的激励。

未来的领导力会越来越多的被提起，变革时期，领导力也会增加越来越多的内涵和外延。作为过来人，我始终认为，自我领导、团队赋能，一定要科学与艺术并存，该科学的时候一定要科学，就如okr执行是有框架要求的，该艺术的时候需要艺术，关注组织内成员的感受，更多的关注个性化的人员需求。

---