潜进 | 房地产开发的三维业务观
相信大家应该从学校教育或社会谈论中，或多或少，都接触过三维世界观的哲学论述，即：
普遍存在于宇宙世界的事物，都有其特别的“内容，时间，空间”三个维度，从世界万事万物的内容看，皆有其特别的“物质，能量，信息”三个维度，前者简称超物质的三维世界观，后者称为唯物质的三维世界观。
三维世界观可以让我们更加立体全面地看清这个世界的万事万物。
然而，人类也是经过了非常漫长的发展才渐渐从一、二维世界观的认知到现在的三维世界观，缘何？
我认为这是因任何事物都是有显性与隐形的维度区分，在认知匮乏的年代我们只能看到显性的一面却无法透过表象看到隐性的一面。
如我们可能只能看到事物的内容，却无法窥探他所处的时间和空间，我们能看到实物的物质一面，却无法看到物质的能量和信息的一面，我们的世界观自然也就无法立体全面。
同理，当我们用同样的哲学观来认知我们所从事的房地产开发业务时，如何能够全面、立体的既看清业务本身又看透业务本质，三维视角就会起到非常好的思维引导作用。
那么，何为三维业务观？
我认为，当我们去认知企业运行中的某项业务时，我们直接能看到的是业务本身，这是业务最显性的第一维，业务的背后则是管理体系和经营模式在做支撑和控制，这是业务隐性的第二维，而决定经营模式和管理体系的则是企业的战略，这是业务隐性的第三维。
三维度的叠加就是三维业务观，其三维逻辑的勾稽关系精炼为一句话即：战略决定管理，管理驱动业务。
所谓战略决定管理，顾名思义即企业的战略决定了该企业采用怎么样的经营模式和管理体系，二者一定是相辅相成缺一不可。
从字面理解这一点其实非常容易，但当我们处于业务的大海中去思考这一层逻辑的时候对于很多人来说可就会有难度，不识庐山真面目，只缘身在此山中。
最好的方法是站在行业的高度去横向对比分析，行业里面也有较多鲜活的案例，在这里我们首先以龙湖地产为典型的稳健型房企案例进行一下讲解。
龙湖在房地产开发板块的发展战略虽没有公开明确阐述，但其战略定位非常明确，即稳健经营，这种稳健经营的战略定位分别深刻的体现在其规模、利润、投资和现金流的经营模式和管理体系上，其战略、经营模式和管理体系的逻辑梳理如下：
通过龙湖地产具体的经营模式和管理体系的内容，我们可以非常明确的看到其稳健战略在其经营管控的完美落地。
正因为其对规模的合理追求，其对首开的速度要求并不快甚至说是慢，其对首开的总包依然采用有图定标的风控原则，其对一线主动供货甚至会进行强控，并不会让一线去主动供太多货，对投资也不会去设置强制的考核指标。
同时对利润的追求和负债的控制，可以让龙湖将绩效考核中60%的权重都集中在利润这个点，在项目的间接融资中坚定不用前融和信托的钱。
所有这些管控工作，都与现行规模冲刺型房企以及配套的高周转经营管控体，是完全相反的逻辑体系，这其实就是战略决定管理。
龙湖的战略与经营管理代表了如中海、金茂、华润等相似类型的稳健型主流房企，在行业中还有另一类以规模冲刺型为主流的房企，他们均不约而同地选择了高周转的经营战略，他们在经营管理上选择则完全与龙湖大相径庭，在这里我们选择近几年高周转的典型房企中梁地产为例：
中梁的经营战略就是以规模发展为核心的高周转战略，从其2015-2019年的规模发展看其战略的执行效果确实非常明显，5年复合增长率55%，尤其在2016-2017年两年增长率超过100%。
在这里我们用相同的模型对中梁地产战略、经营模式和管理体系的逻辑进行梳理，如下：可以非常明显的看到中梁的经营管控与龙湖的巨大差异，尤其在项目首开周期、首开及续推供货、现金流回正、融资原则等方面。
当然，龙湖与中梁仅代表了行业两大较为主流的房开经营战略，当你身处于华夏幸福时，其独特的产业新城经营战略又会引起其在房开经营管理上的不同，或身处仁恒、星河湾等房企起，其精品的经营战略又会有另一番经营管理方式。
因此，理解战略决定管理这一层逻辑，对我们更深刻的理解经营管理以及更好的理解企业战略均会有极大的帮助。
最后，结合个人实践谈一谈战略与管理在企业实践中的应用。
我个人发现在管理实践中，当说到企业战略时其实很多人并没有太多的感知或根本不知道。
要么会认定公司的战略是老板或高层的事情，离自己很远也与自己关系不多；或战略都是高大上的各种词汇、图表或报告,自己看不太懂读不太透；亦或认为自己只是一名中基层员工，做好自己的本职业务即可，不需要太多去了解公司的战略。
我认为这是因为战略与管理在应用中陷入了三个误区：
第一是企业战略定位本身不明确，常常陷入既要又要还要的大而全的战略怪圈，实则根本就没有战略，模糊不清的战略定位自然无法明确的指导经营模式的选择和管理体系的构建，更无法让员工有明晰的战略认知。
第二是战略编制是未经实践的理论派的大作，为了战略的纸面高大上而高大上，战略制定后高高在上，不接地气更不易被理解。
第三则是作为各级管理者自身的意识层面问题，业务和管理实践中从未思考过这些管理背后的战略指导。
综上，我以为经营战略就一定是让人能够听得懂的战略，如此战略才能得到很快的普及和执行。而员工一定是能够清晰认知企业战略的员工，如此在员工进行经营管理或业务执行时才能更好的围绕战略服务战略，如此企业的发展能力同心同力一致发展而非南辕北辙。
站在业务实操的角度，任何一项业务的执行均受两个方面决定：
其一，是该业务的实施流程。
这是业务本质的东西，放在任何一家房地产企业环境里基本都是一致的，比如相同地区的土地招拍挂、配套费的缴纳、规划/施工许可证办理、销售合同的签订备案、承建单位选择、批量精装修施工等。
但是要不要参与这块地的拍卖、什么时候缴纳配套费以及是全部缴纳还是分批次缴纳、什么时候办理规划/施工许可证、承建单位是通过战略分配还是招投标、要不要进行批量精装修等，却是由企业的经营模式和管理体系所决定。
结合上一小节讲的内容，对龙湖地产而言，开发周期没那么急，融资要求不紧迫，其施工证办理要求就是获地后6个月，对总包的选择方式则是招标确定；对中梁地产而言则完全不同，需快速办理施工证实现开发贷放款，需总包快速进场后实现快速首开，因此其常规模式下施工证办理要求就是获地后3-4个月左右，对首开总包的选择方式则大概率是直接进行战略分配确定。
第二，对于业务实操的员工而言，单纯的知道怎么做业务本身肯定是不够的，还需要知道按公司的经营管理要求怎么去做才是完整的业务，其核心也就是我们所说的管理驱动业务。
最后，当我们运用三维业务观再去看每一项业务时，我相信业务的立体形象则可以呼之欲出。
如同三维世界观，业务是载体或物质，是我们直接能看到的显性的一面，战略和管理是能量和信息，其是客观存在却有着隐性的一面，容易被忽略掉。
这三者结合形成了一个完整体并在内部形成着不断循环：战略决定管理，管理驱动业务，业务反向推动管理变革，管理变革促进战略迭代。