AS9100专题22：AS9100D标准- 过程方法的运用-全面解析【AS9100D-022】 / 开普饭

术语定义：3.4.1 过程 process利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。注1:过程的“预期结果”称为输出（3.7.5），还是称为产品（3.7.6）或服务(3.7.7），需随相关语境而定。注2:一个过程的输入通常是其他过程的输出，而一个过程的输出又通常是其他过程的输入。注3:两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可作为一个过程。注4:组织（3.2.1）通常对过程进行策划，并使其在受控条件下运行，以增加价值。注5:不易或不能经济地确认其输出是否合格（3.6.11）的过程，通常称之为“特殊过程”。注6:这是ISO/IEC导则第一部分ISO补充规定的附件SL中给出的ISO管理体系标准中的通用术语及核心定义之一，最初的定义已经被改写，以避免过程和输出之间循环解释，并增加了注1至注5。一、过程方法的产生、发展和特点一1．过程方法的产生和发展众所周知，过程方法作为质量管理原则起始于国际标准化组织2000年发布的1SO 9000：2000。该标准在确定质量管理体系原则时，首次提出了过程方法，并将其纳入质量管理体系八项原则之一。标准指出：“将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果”。其主要收益在于：1）通过有效使用资源，可降低成本，缩短周期。2）可获得预期的结果。3）有利于改进。其主要活动为：1）确定必需的关键活动。2）管理关键活动。3）了解并测量关键活动。4）规定关键活动的接口。5）改进影响关键活动的因素。6）评价风险、后果及对顾客和相关方的影响。二2．过程方法的溯源过程方法并不单来源于国际标准化组织，其起源经历了一个相当长的时间，最早的理论基础离不开流程管理的理论和实践。而流程管理的理论大致经历了三个基本的发展阶段。第一个阶段是流程管理理论的萌芽发展阶段。20世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对单工序工作流程的理论探索，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理。比如，动作标准化研究为单工序流程的简化和优化奠定了基础，甘特图描述了生产活动（流程）的计划，大大便利了生产运营流程的优化。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，首创了世界上第一条流水线作业方式，对汽车制造流程进行了有效的优化，使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为细致，极大促进了生产工艺流程和产品的标准化，使产品的质量和产量得到了大幅度提高。泰勒等人的科学管理和福特流水线时代的流程管理实践旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题。这一时代的管理标志着现代高效率工业的开始，也开启了流程管理理论的萌芽时期。由于技术和实践背景的局限，当时的流程管理能力非常有限，应用的范围仅局限于基层业务操作流程的标准化设置处理。控制技术与方法的发展是促使泰勒与福特时代流程管理思想正式向流程管理转变发展的主要推动因素。第二阶段是流程管理理论的产生成长阶段。20世纪60年代以日本为先导的全面质量管理（TQM）理论，把流程管理的思想运用到更广泛的企业管理中。日本的质量专家认为，既然结果都是由许多复杂的流程得到的，控制好流程就能得到顾客满意的结果。所以，TQM理论把顾客放在流程运营的焦点，追求流程连续渐进的改善，并以此来满足顾客的需求。多年来，TQM已形成一股管理运动，逐渐从其发源的制造业扩展到其他领域，如医疗卫生组织、服务组织、教育机构和军队组织等，并取得了极大的成功。但随着飞速发展的信息技术开始被引入管理领域，基于流程的管理思想得到发展。20世纪70年代，开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后由于信息技术在这些应用中取得卓越绩效的示范作用，信息技术很快被引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。一些信息化流程管理技术，如MRP、MRPII等随之出现。到了20世纪80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了信息技术支持下的JIT、FMS、CAS／CAM等技术，为流程的彻底改善提供了可能，由此产生了“价值链”“为制造而设计”“并行工程”等思想。这种思想的共性就是把关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善。第三阶段是再造主导下的流程管理的全面发展时期。20世纪80年代后期，许多采用TQM及基于信息技术的流程自动化管理方法的美国公司在与日本公司的竞争中开始赢得有利地位，并真正认识到了质量的重要性。此时，福特和施乐等公司逐步认识到，TQM等在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必须加以变革。除此之外，IT的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的产生奠定了基础。于是一些公司开始尝试引入一种新的、关注流程的激进式变革管理方法——业务流程再造。在此背景下，哈默于1990年第一次提出了业务流程再造（BPR）的思想，并指出：我们现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是20世纪初就已存在的东西，许多流程其实早已没有存在的价值，我们却仍然继续遵循。若要想真正利用IT，就要重新设计流程，除去不必要的步骤，这就是BPR。

与以前的管理方法相比，BPR突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向”的组织结构替代原有的“职能导向”的组织结构，对组织施行激进式的变革和再造。与此同时，达文波特和肖特等对BPR做了更详细的阐述，认为流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展”。而在《Reengineer、ing the Corporation：A Manifesto for Business Revolution》一书中，哈默与钱皮将BPR定义为：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得显著的改善。BPR的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程管理领域进入了瓶颈阶段，迫切需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑已过时，信息技术单凭对原有流程的自动化和模仿型优化已难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑。以价值增值为目标，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性的重新组合，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法。自BPR提出以来，无数公司和企业组织为降低成本、缩短生产周期、提高市场反应速度和顾客满意度而实行了BPR，而且在这股热潮中也涌现出了许多成功案例，如福特公司的物资采购流程改进，AT＆T公司的订单处理流程管理的加强，柯达公司照相制版技术的提高、施乐公司管理流程的改进等。这些成功案例极大地激励着更多的公司开始考虑是否要进行业务流程再造。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、六西格玛等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程绩效进行优化。然而人们也发现，许多企业组织进行业务流程再造后并没达到所期望的效果，并大大增加了IT投入成本，失败率居高不下。这促使更多的研究者对BPR这种理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为其在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系。一些研究者解释道，BPR需要根本性的改变，这种变革需要“毁灭”原有流程，一切推倒重来，还需要强有力的直线型领导、IT能力和权利的下放等，它过于激烈，一般很难达到。还有一些学者认为，不管如何攻击“已经过时”的传统组织理论，但是，传统理论中的劳动分工等核心概念，在现代企业中仍拥有非常强大的效力，而有些是BPR根本无法做到的。同时，由于环境的变化，越来越多的组织发现为了在市场取得竞争地位，必须从流程的角度发掘内部潜在的价值增值空间，重新审视现有的变革管理方法，提出更务实有效的、能促进组织绩效迅速提升的管理理念和方法。因此，试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系是不现实的。具有可操作性的思想应是摒弃早期所宣扬的激进式再造主张，并促使它与其他管理的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出一系列可调和的、更贴近现实的、有利于绩效改进的管理变革思想体系。此外，人们还发现对TQM进行修正也可以变革业务流程，BPR不仅仅是“迅速的修理”，TQM也不仅仅是“渐进的质量改进”，无论是BPR，还是TQM，重点不在变革，而在流程，围绕流程可以把组织中彼此相关的任务、岗位、人员、部门等协同起来，为顾客提供产品和服务。在这一背景下，国际标准化组织在总结全球质量管理经验和教训的基层上，提出了“过程方法”（Process Approach）的管理原则。三3．过程方法与流程管理思想的区别过程方法和流程管理思想的区别在于以下几点：1）从管理重点上讲，流程管理着重在于对组织现有流程的识别和改善（或重建），而过程方法更注重于参照国际标准对组织为获得顾客和相关方满意的过程进行应用，即ISO 9001：2015中4.4.1提出的“组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织中的应用”。因为，国际标准中蕴含的过程是全球各类组织质量管理体系所需过程的总结。只有理解并应用这些蕴含的过程，并结合组织的运作实际情况建立适宜的过程，才能有效地帮助组织获得并增强顾客的满意。2）从管理目标上讲，流程管理主要追求的是组织的效率，而过程方法追求的是过程的有效性和效率。这对一些过程紊乱的组织，或是新建立的组织，或是小型且无规章的组织尤其适用。因为这类组织大多是依靠习惯做事，尚未建立起能够完成策划内容并实现策划结果的过程，所以往往造成合同履约能力和产品符合性水平达不到顾客的要求，这种连有效性都达不到的业务流程，要想提高效率只能是奢谈，所以，对大多数组织来说，过程有效性的问题比效率的问题更加突出。而过程方法的应用，首先就可以解决“有效性”这个基本的目标。3）从管理方法上讲，流程管理有两大抓手，一是现有流程（可能是很紊乱的）的识别；二是现有流程的改善或推翻。由此，产生了精益、六西格玛、流程重新设计等技术。而过程方法的重点在于：a）确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织中的应用，例如流程图技术等。b）确定质量管理体系各个过程的固有特性或附加特性，例如乌龟图技术、风险管理技术、过程矩阵技术等。c）应用PDCA循环理论系统地管理质量管理体系各个过程，以提高过程的有效性和效率。需要指出的是，过程方法自问世以来，在全球质量管理领域得到了广泛的应用，并取得了丰硕的成果；特别是在国际行业质量管理体系认证领域得到了迅速的应用和发展，例如，AS9100航空及国防组织质量管理体系标准、IATF16949国际汽车行业质量管理体系标准、TL9000国际电信行业质量管理体系标准、IRIS国际铁路质量管理体系标准等，并在国际环境管理体系标准ISO 14000、职业健康安全体系标准ISO45001、国际社会责任体系标准SA8000中得到了应用。二、如何理解过程及过程的特性要正确理解和应用过程方法，首先要知道什么是过程？过程有哪些固有特性和附加特性？按照ISO 9000：2015的定义，过程本身也是一个客体。任何客体都应有其固有特性和附加特性。关于过程的固有特性，ISO 9000：2015在3.4.1中予以了定义：如开始定义在该定义中，“输入”是指一个过程的前提和条件。例如硬件、软件和流程性材料的生产过程中的“人-机-料-法-环-测”，即为生产过程的输入，没有这些输入，或这些输人不正确，无法生产出合格的产品。“预期结果”是指一个过程和符合期望的输出，在ISO 9001：2015中定义为“合格产品和服务”。“相互关联”是指构成一个管理体系或项目的诸多过程之间的顺序，即“谁在前，谁在后”，它反映了过程之间的输出和输入关系。例如前文所说的生产过程要能够很好地运行，必须有合格的采购或（和）外包产品，以及设计图纸和工艺文件。因此，采购和外包过程、设计和开发过程均为生产过程的前序过程。“相互作用”是指构成一个管理体系或项目的诸多过程，即“谁管谁，谁被谁管”的关系。例如，产品和服务运行过程要能够很好地运行，并获得和增强和相关方的满意，必须有相关过程为其提供管理思想、原则和方法，这些相关过程就构成了管理性过程，包括质量管理体系策划过程，监视、测量、分析和评价过程以及持续改进过程等请多过程，还需要有人力资源管理、基础设施控制，过程运行环境控制、监视和测量资源管理、组织知识管理、成文信息控制等过程的支持。

4.4.1 组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用。组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织中的应用，且应：a）确定这些过程所需的输入和期望的输出；b）确定这些过程的顺序和相互作用；c）确认和应用所需的准则和方法(包括监视、测量和相关绩效指标),以确保这些过程的有效运行和控制；d）确定这些过程所需的资源并确保其可获得；e）分配这些过程的职责和权限；f）按照6.1的要求应对风险和机遇；g）评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果；h）改进过程和质量管理体系。ISO 9001：2015的4.4.1是ISO 9001：2015的纲领。在规定“组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织中的应用”的同时，要求确定每个过程的固有特性和附加特性。如果应用乌龟图来显示过程的固有特性和附加特性，

这就要求组织在质量管理体系策划时，不但要识别质量管理体系所需过程（可用流程图的方式表示），而且要识别每个过程的固有特性和附加特性。这些特性可用“过程特性矩阵”来表示过程域编号及名称二级子过程编号及名称过程界面过程输人过程活动过程输出过程责任者过程协助者过程资源过程规范过程绩效指标风险和机遇风险和机遇的应对措施过程监视和测量过程遵循的标准条款输人源输出接收方表中的“过程域”对于设计和生产型组织，一般可分为产品和服务运行过程、管理性过程和支持性过程等三大过程域，每个过程域可按照标准的要求和组织的业务流程细分为二级予过程和（或）三级子过程，其中：“过程活动”反映了二级和（或）三级子过程的工作步骤，还可作为编制“过程规范”（如程序文件、规章制度、工作说明书等）的编制大纲（自然流程），这些自然流程也可构成该过程的更下一层的子过程。“过程绩效指标”是指过程的KPI。该指标应反映过程的预期结果，即过程应达到的目标，按照ISO 9001：2015的6.2.1中“组织应针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过程建立质量目标”的要求，它反映的是过程的质量目标，可转换为公司质量目标和（或）部门质量目标的一部分。“风险和机遇”和“风险和机遇的应对措施”反映了ISO 9001：2015中6.1的要求，体现了标准中的另一核心理念-“基于风险的思维”（见第三章第三节）。“过程监视和测量”应规定过程责任者对过程进行检查的要求，包括检查的方法、时间间隔等要求。“过程遵循的标准条款”应符合PDCA循环的思想，包括策划所需的条款、实施的条款、检查的条款和改进的条款。该矩阵反映了组织质量管理体系所需过程的全部特性（或要素），反映了各个过程的全貌，可作为组织质量管理体系的顶层策划的重要组成部分。在AS9100D中，它可与“组织相关方的描述”“质量管理体系范围”“过程流程图”“质量职责分配矩阵”和其他组织认为必要的措施一起构成组织《质量手册》。对于大型或特大型航空航天和国防组织，为了管理的需要，还可以利用WBS和组织内部网络平台，将过程更进一步细化，直到便于控制为止（如细化到加工车间），并对这些细化后的子过程设定KPI，形成KPI体系，利用平衡积分卡等技术，予以实施、检查、考核和改进，以便明确各个子过程的目标，使质量管理体系建设与产品和服务的实物质量相结合，让管理部门和设计生产单位共同关注每个过程和子过程KPI的实现，进一步解决质量管理体系建设与实物质量“两张皮”的问题，以达到满足和增强顾客满意的目的。三、如何理解和应用过程方法ISO 9000：2015对过程方法的质量管理体系原则做了最新的表述。该标准在2.3.4.1中指出“将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的系统来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果”。这里有两个关键词，即“系统来理解”和“系统来管理”。理解的含义为发现、认识和确定质量管理体系所需的过程。而管理的含义则应包括对质量管理体系所需的过程进行策划、实施、检查和改进等活动。为了贯彻这一原则，在质量管理体系认证标准ISO 9001：2015的0.1“总则”中强调“本标准采用过程方法，该方法结合了'策划-实施-检查-处置’（PDCA）循环与基于风险的思维。过程方法使组织能够策划过程及其相互作用”。同时，在0.3.1“总则”中进一步指出：0.3.1 总则本标准倡导在建立、实施质量管理体系以及提高其有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求增强顾客满意。采用过程方法所需考虑的具体要求见4.4。将相互关联的过程作为一个体系加以理解和管理，有助于组织有效和高效地实现其预期结果。这种方法使组织能够对其体系的过程之间相互关联和相互依赖的关系进行有效控制，以提高组织整体绩效。过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向,对各过程及其相互作用进行系统的规定和管理,从而实现预期结果。可通过采用PDCA循环（见0.3.2）以及始终基于风险的思维(见0.3.3)对过程和整个体系进行管理，旨在有效利用机遇并防止发生不良结果。在质量管理体系中应用过程方法能够：a）理解并持续满足要求；b）从增值的角度考虑过程；c）获得有效的过程绩效；d）在评价数据和信息的基础上改进过程。单一过程各要素及其相互作用如图1所示。每一过程均有特定的监视和测量检查点以用于控制,这些检查点根据相关的风险有所不同。在此条款的第二段文字中，仍旧采用了关键词“理解”和“管理”来释义过程方法。同时，第三段文字在表述过程方法的应用时，又采用了“规定”和“管理”这两个关键词。实际上，“规定”就是“理解”过程的输出，它和“管理”一起揭示了过程方法的本质。那么，如何对质量管理体系所需过程进行“理解”“规定”和“管理”呢？ISO 9000：2015中2.3.4.4在诠释过程方法可用的活动时指出：标准如下：过程方法可用的活动时指出：可开展的活动包括：——确定体系的目标和实现这些目标所需的过程；——为管理过程确定职责、权利和义务；——了解组织的能力，预先确定资源约束条件；——确定过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响；——将过程及其相互关系作为一个体系进行管理，以有效和高效地实现组织的质量目标；——确保获得必要的信息，以运行和改进过程并监视、分析和评价整个体系的绩效；——管理可能影响过程输出和质量管理体系整个结果的风险。按照此条款的要求，并结合1S0 9001：2015中4.4.1的要求，可在策划和再策划质量管理体系的实践中，将过程方法归纳为以下步骤：（1）系统地识别和规定组织的质量管理体系有哪些所需的过程以及它们之间的相互关联和相互作用1）可采用“标准参照法”去识别和规定过程的方法，即；a）首先充分理解质量管理体系所依据的标准（包括ISO 9001：2015（或）适用的行业质量管理体系标准）中蕴含了哪些过程。b）同时，分析组织为达到和增强顾客满意现有哪些过程，还需要取舍哪些过程。c）按照标准中蕴含的过程将组织现有和取舍后的过程进行整合，形成质量管理体系所需的过程，并覆盖所采用标准所有条款的要求。2）可用“过程域分析法”识别和规定诸多过程相互关联和相互作用的方法，即：a）首先，将组织为获得和增强顾客满意所需的主要业务流程，与标准蕴含的过程紧密结合，组成“产品和服务运行过程域”。该过程域是组织质量管理体系的核心过程，包括从签订合同到售后服务的所有业务流程和控制要求。在该过程域中包含了诸多的二级过程、三级过程或更细分的子过程，用流程图可以清晰地反映这些过程之间的相互关联。这些过程应覆盖 ISO 9001：2015和相应的行业质量管理体系标准第8章的要求。b）为了有效地运行“产品和服务运行过程域”，就需要为这个过程域提供指导思想、管理原则和管理方法，这就构成了“管理性过程域”。按照PD-CA循环的思想，如果说产品和服务运行过程域，反映了质量管理体系的实施过程域（即D），则管理性过程域就反映了质量管理体系的策划（P）、检查（C）和处置（A）。它也由诸多的二级过程组成，覆盖ISO 9001：2015和适用的行业质量管理体系标准第4章、第6章、第9章、第10章以及其他相关章节的要求。c）产品和服务运行过程域的有效运行还需有诸如人力资源，基础设施、过程运行环境、监视和测量资源，组织的知识、成文信息等资源的支持，这就成了“支持性过程域”。构成该过程域的诸多二级过程也应覆盖 ISO 9001：2015和适用的行业质量管理体系标准第7章，可将它们看作质量管理体系的实施环节。所识别的过程，如果用过程流程图来描述，就可清晰地表述组织质量管理体系所需过程，以及过程的相互关联和相互作用，系统地识别和规定组织的质量管理体系所需过程的固有特性和附加特性组织应在理解过程和过程特性的基础上，系统地识别和规定质量管理体系所需过程的固有特性和附加特性

对于大型企业，其组织机构比较复杂，且过程的活动较多，若难以用表3-1全面表述各个过程的责任者、协助者和执行者，可设计组织质量职责分配矩阵（见下表）来全面反映组织的岗位、职责和权限的分配。

（3）系统地管理质量管理体系所需的过程简单地说，系统地管理质量管理体系所需的过程就是要求我们按照PDCA循环来管理每个过程。具体讲包括以下管理要点：1）过程策划的管理要点：a）在策划质量管理体系顶层设计文件，如表3-1所示的质量管理体系过程特性矩阵（可构成AS9100D质量管理体系《质量手册》的重要组成部分）时，对表中的“过程活动”的设计要充分体现该过程的策划、实施、检查和改进的要求。表中的“过程遵循的标准条款”也应覆盖与过程相关的策划、实施、检查和改进的条款。b）对于航空航天及国防组织来说，由于产品、过程、活动和规模都较复杂，每个过程应尽可能地编制过程规范，用于指导过程的有效运行，包括程序文件、规章制度、作业指导书等。这些过程规范在编制过程中，应将表3-1给出的包括过程策划、实施、检查和改进内容在内的“过程活动”作为编制大纲，以覆盖PDCA循环管理的要求，同时与顶层设计文件保持一致，使质量管理体系所需的文件相互关联，有机结合，形成一套完整的适宜于组织运行的文件化质量管理体系。c）对于中小组织或者产品和服务较为单一的组织，过程规范不一定都要形成文件。但是，无论是成文的过程规范，还是不成文的过程规范，均应体现策划、实施、检查和改进的有关内容。2）过程实施的管理要点：过程实施时，必须按照策划的结果予以实施。因为不管是质量管理体系的例行检查、内审还是外审，组织保持的成文信息都是审核准则之一。在实际运行过程中往往存在两个需要认真解决的问题：一是没有按照策划的要求去做，或者是不知道策划的要求，造成策划的结果成为空纸一张。这是质量管理体系的符合性问题，也是我们检查和审核要解决的重点。纠正措施涉及对策划结果的培训、组织奖惩制度的建立和执行。二是文件策划有问题，或者是应策划的文件没有策划，造成过程或产品和服务出现不合格。这类问题属于策划问题，涉及管理部门对标准、产品和服务、过程和活动的理解。纠正措施涉及重新策划的问题。同时，过程实施时一定要关注过程的KPI的实现。按照ISO 9001：2015中4.4.1c）和6.2.1的要求，过程的KPI反映的是过程的质量目标，也就是过程应达到的预期结果，它应构成过程责任部门质量目标的一部分。如果过程的KPI实现不了，那就说明该过程在策划或实施中出现了问题。组织应进行原因分析，制定和实施相应的纠正措施。3）过程检查的管理要点：在国内过去的质量管理体系实践中，许多组织由于没有识别和确定质量管理体系所需的过程，更没有明确过程责任者（部门），对过程现场的监视和测量往往局限于内部审核，由于各方面的限制，许多组织每年仅策划一次内审。监视、测量的力度和深度都出现问题，这是质量管理体系难以达到符合性和有效性要求的主要原因之一。实际上，现场的监视、测量除了内审之外，比较有效的是过程责任者（部门）对所主管过程的每月或每季度的例行检查。由于过程是过程责任者（部门）设计的，他们对过程的要求应该是最清楚的，因此，检查的效果应该是最佳的。同时，将每年多次例行检查纳入过程责任者（部门）的正常工作，有助于过程责任者履行管理职责，体现了质量管理体系“全员参与”的管理原则。为了开展主管责任者（部门）的例行检查工作，一些大中型航空航天及国防组织按照“每个过程都应有过程规范、每份过程规范都应明确检查要求”的思路进行质量管理体系策划。即编制过程检查表，并作为过程规范的附件（见上表）。该表一方面为过程责任者（部门）的检查人员提供了检查的索引，同时也为过程执行者（部门）提供了执行的要点。这种方法对于大型设计和生产的组织，值得提倡。在上表中，“检查项目”与表中策划的“过程活动”相一致，即与过程规范中的条款（或章节）名称相一致；“检查准则”是过程规范对每个过程活动的控制要点的浓缩，反映了过程控制的关键点；“过程KPI指标”也应与表3-1中策划的结果相一致。通过建立过程检查表和过程责任部门定期开展例行检查活动，可以将质量管理体系过程的策划内容和策划结果真正落到实处。在过程监视和测量活动中，不管是正式的内审，还是部门的例行检查，都必须覆盖过程的策划、实施、检查和改进的内容，以确定其是否符合该过程所遵循的标准的条款。过程检查表检查部门：检查人：检查时间：编号：序号检查项目检查准则检查发现纠正纠正措施要求过程KPI完成情况过程KPI指标第1季度完成第2季度完成第3季度完成第4季度完成全年完成自从ISO 9001：2015发布之后，以过程方法审核不但成为国际行业质量管理体系三方审核的基本要求，也成为ISO 9001质量管理体系三方审核的趋势。虽然质量管理体系审核标准没有规定组织的内审也必须按照过程方法进行，但是，从建立健全质量管理体系，提升组织管理水平，获得和增强顾客满意的角度出发，组织应建立一支掌握过程方法审核的内审员队伍，逐步按照过程方法进行审核，通过了解和评价过程的有效性，来全面提升质量管理体系的有效性。当然，任何管理方法都有利有弊，而管理者的职责就在于扬长避短。针对过程方法存在的弊端，组织在安排内审方案时，可以采用滚动式过程审核的方法来安排全年度的内审工作。因为，对于滚动式的过程审核，只要策划人员熟悉过程，合理安排，就可以避免集中式过程审核带来的“一个部门可能会多次接待多个审核员”或“一个审核员可能会多次到一个部门去检查”的弊端出现。4）过程改进的管理要点：对于内审或外审中发现的不符合项，组织均应确定不符合项的原因，制定和实施纠正措施，防止不符合的再次发生或者在其他场合发生，以实现过程的改进。对于部门例行检查发现的不符合，过程责任部门应评审和分析不符合，确定是否需要采取纠正措施，以消除产生不合格的原因，避免其再次发生或在其他场合发生。通过以上工作，对每个过程按照策划、实施、检查和处置等环节进行全面的管理，就可以促进过程的持续改进，并实现质量管理体系的持续改进，也就达到了用过程方法建立、保持和实施质量管理体系的目的

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