随着企业的发展壮大，企业中的生产人员与管理人员都不约而同的扩大，在扩大的过程中如何调节他们之间的比例就成为管理者首要考虑的问题了。企业管理中，如何控制管理人员的数量，调配管理人员的架构，要做到恰到好处，则需要技术，也需要艺术。
我们同事之间曾经开过这样的玩笑：假如某条生产线人员过多了，需要减掉两到三个，但怎么都减不了“多余”的人。这时老板可能觉得是原来的管理者管理不力，就多招一个管理者来帮忙，最终将“多余”的人减掉。虽然“多余”的人被减掉了，但不知老板是否想到又多了一个管理者，该如何是好？上述现象明显应验了当代管理学上流行的话语：“一线紧，二线松，三线肿。”这里的一线表示生产线上直接制造产品的人员；二线表示生产线不直接制造产品的人员，像班组长、品质检查人员、机器维修人员；三线表示“名副其实”的管理人员。高层到总经理，中层是经理级，下层就是班组长。虽然，管理学上最忌讳这种现象，但在实际工作中，很多企业还是避免不了，特别是一些大企业，有时会严重地出现这种现象。
对于这种现象，如何协调，如何搭配，就成了管理者首当其冲的问题了。例如，很多大企业中，都会出现这样一条最基本的管理链：总经理→总监→高级经理→经理→主管→班组长→员工。在这条管理链中，真真正正、实实在在做事的只有两种人：总经理和员工。其他职位更多是起传播或传递作用。在这种传递过程中，总经理听到的大都是积极地的、正面的，而员工听到的大都是消极的、负面的，中间链节越多就越严重。然而，这两种信息在企业管理中都是要尽量避免的，要想避免这种现象，最有效的做法就是消除不必要的管理人员，做到人员精简化。为此，在用人过程中，要着重把握以下原则：1、职责清楚：每个部门、岗位的职责不清楚，大领导吩咐小领导，上级分配给下级。级级分摊，到了最下层的员工都没有清晰的职责范围，导致每个职位，每种人都无法完成他们的本职工作。想发挥人的积极性，就要做到“人人有事做，事事有人做”的工作氛围。记得有一次，主管和我开会，他问了我一个问题：“阿锦，公司现在正在精简中高层的管理人员，你知道为什么吗？”我半开玩笑地说：“是因为他们的工资高吧。”我主管也笑了笑说：“你回答的对，但只对了一半。”我不解地看着主管，他解释道：“最大原因是中高层管理者不知道做什么事和不知道怎么做事，他们大多时候只是起传递信息的作用。”最后主管还补充一句：“如果不想被精简的话，最好不要做经理啊。”2、结构合理：所谓合理，就是合适的位置设定合适的岗位，合适的岗位安排合适的人员，合适的人员从事合理的工作。机构臃肿，组织结构不合理，分工不合理，互相扯皮推诿，导致工作效率低下。想坚决杜绝“一线紧，二线松，三线肿”的现象，必须消除不必要的浪费，这种人员的浪费也许就是企业管理中最大的浪费。3、指令明确：要注意指令的准确性、及时性，更加不能朝令夕改。高层说清楚了，但中层没有清晰地将战略和目标传递给下层——执行层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行起来必然会打折扣。4、人员到位：合适的人员被安排到合适的岗位。做到“用人不疑，疑人不用。”正所谓：“用人所长，无无用之人；用人缩短，无所用之人。”没有合适的人做合适的事情，就会令事情无法开展。作为中间层的管理人员往往都是只懂“管理”而没有技术背景，他们对于业务一知半解、似懂非懂，所以关于技术方面的问题，他们只能通过技术人员来解决。而这个时候，技术人员就经常敷衍这些管理人员了。出现了这种现象，就是企业管理中最危险的时候，必须加以消除。
我们常说，要想提高产品的利润，必须降低产品的成本，这里的成本包括物料成本、人力成本及行政成本等，而人力成本就包含管理人员成本。要降低成本，就必须消除不必要的浪费，也就是消除不必要的管理人员。管理无定法，合理就好，实际运作中，不管技术上的还是管理上的，该留的一定留，不该留的坚决不留。从人力成本的角度看，管理者的工资，特别是高层管理者的报酬是非常高的。作为企业的管理者，如果能调节好生产人员与非生产人员的比例，既能消除了臃肿现象，又能降低不必要的成本，如果降低了管理层，减掉了不必要的管理人员，当然也是领导者领导力的体现。
作者：尹剑峰、颜春龙、陈锦 选自：总经理的管理笔记
