为什么说下一波“商汤们”会诞生在新零售？ | 甲子光年
编辑：火柴Q 采访、撰文：甲小姐、汪知昌、金丝猴
设计：孙佳栋、AbleSlide 微信公众号：甲子光年 (ID:jazzyear)
安防、金融、驾驶、医疗，第一个百亿美金人工智能初创公司会诞生在哪？
一个场景是否适合技术改造，需要回答以下4个问题：
1. 市场规模有多大（天花板高不高）、增长有多快？
2. 现有市场是否有痛点？改变的动力强不强？
3. 技术在这个场景里可以解决痛点吗？是否已经完成技术验证、进入应用验证阶段？
4. 除了单纯做技术服务商之外，这个场景是否有更多想象空间？这关系到一个重要问题：从技术切入，能切到多大的蛋糕？
「甲子光年」的判断是：对于新技术一代而言，比起上述已日渐拥挤的四大竞技场，另一个场景——新零售，也许是一个更黄金的赛道。
反向认知时代
一项新技术要足以在一个旧行业找到突破口、杀得进去、赚得到钱，首先要有一个前提：这个行业，是否蕴含着不可阻挡的“变量”。
此时此刻，要说“变量”，零售行业绝对提供了最好的范本。
在这里，我想先回顾一个可能影响了很多人的经典商业理论。而今天，「甲子光年」认为它是有历史局限性的。
当杰克·特劳特在1969年提出“定位”理论的时候，他认为，商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争。
定位论指出：顾客根据认知来选择。特劳特号召企业上演“一剑封喉术”，即企业做品牌的时候要锁住一个字眼，“一词占领头脑”，比如同样是地产，万科在顾客大脑中代表了“住宅”；万达代表了“商业”；龙湖代表了“服务”。
特劳特被称为“定位之父”，影响了千千万万行业。
然而「甲子光年」认为，今天，市场早已进入“反向定位时代”。
企业要做的，不是让消费者去认知企业自身，而是细粒度地、精准地认知消费者——站在聚光灯下被放大镜细细端详的，不应该是品牌，而是用户。
零售，正是一个亟待“转向”、构建“反向认知”的行业。
为什么？我们可以追溯一下零售行业的发展历程：
第一次工业革命开创了机械化大生产时代，大城市涌现、大批发商出现。购物开始成为城市生活不可或缺的一部分。
第二次工业革命，美国进入汽车工业社会，大容积冰箱普及，有车子可以运东西，有冰箱可以存东西，为购物进一步发展提供了条件。
再后来，由于销售即时管理(pos)、物流技术及信息体系的逐渐成熟，城市生活节奏加快，1930年，一位美国人开办了世界上第一家超市，继而又出现了便利店、品类专业店、购物中心等多种零售业态。
再往后，电脑的发展和互联网的普及，为电子商务提供了技术基础。
到此为止，纵观人类零售演进史，传统零售的革命都是由技术驱动的——技术推动生产力的发展，进一步改变了生产关系，引导了消费关系的变革。
这是一种“自然演变”。
事实上，大多数行业都是沿着“技术开荒-平台发展-下沉改造垂直场景”这条自然路径螺旋上升、周而复始。
然而，2017年的这一波“新零售革命”的驱动力却是“主动进化”：这是一场由消费者发动的革命，是消费方式逆向推动生产关系、生产力的革命。
为什么这么说？因为我们已经进入“消费者主权”时代——基本物质需求得到满足后，人们的购物开始更加“有追求”。
富基创始人颜艳春《人工智能，万物的灵魂》说：“消费民主、消费自由和消费平等，不再是一句口号。SoLoMoMe（Social社交、Local本地、Mobile移动、Me个性化）消费群大规模崛起后掀起的第三次（新）零售革命已经到来。”
一句话概括零售行业的发展趋势就是：
过去，我们在迎合零售；现在，零售在迎合我们。
回到开篇所说的“反向认知时代”。
「甲子光年」认为：这才是新零售“新”的地方——零售企业亟待用所有可能的手段，去增加自身认知、迎合、满足消费者的能力。
去认知消费者，意味着你要用摄像头、传感器、芯片更精准地看到用户画像，提供优质产品、个性化服务，从而升级体验；
去迎合消费者，意味着你要数据挖掘、动态规划，做出最适合消费者的运营方案；
去满足消费者，意味着你要从产业链最上游开始，借用自动化、机器化的方式，去优化物流和供应链，去提升效率，去交付体验。
其中的每一点，都是新技术一代的机会。
集齐三福
当然，只有一厢情愿的主动性是不够的，我们还需要看看，新零售发展的timing是不是到来了。
我常思考一个问题：如果说O2O那一拨机会是“假”的，那么新零售的机会是不是“真”的？
O2O其实不能算成功的创新革命，因为在很多O2O场景中，效率并没有得到真正的提升。当年数以万计的公司死于这个浪潮，今天为止留下的“还不错”的O2O企业——美团、饿了么、滴滴，也依然没摆脱“烧钱”争议。
那么新零售是不是“真”的？
答案是肯定的。因为相比O2O雷声大雨点小的“浅水区”改造，新零售想要“吃水更深”。一个O2O的玩法，线上线下可能只有20%交集，但一个新零售的玩法，线上线下要达到50%、60%、甚至100%的交集。
比起O2O靠资本和运营推动的“形式创新”，这波新零售，事实上“凑齐三福”——三个要素在这个时间点碰上了。
首先看行业因素。
这两年，线上流量红利结束，电商天然劣势凸显（消费体验不够、质量保障不够、售后服务不佳），线上零售增长在这两年开始乏力，线上获客成本超过了线下，纷纷开始向线下寻求增长空间；而由于同时受到线上分流的冲击和人力成本的增加，实体零售商也开始寻求转型升级。放眼零售行业，无人不渴望变化。
再看消费者因素。
随着居民人均可支配收入的增加，中产阶级的崛起以及80、90后一代成为消费主力，人们由传统的“生存需求型”消费向“享受发展型”消费升级，对价格的敏感性降低，对“非必需品”的需求增加，注重品牌、注重品质、注重服务、注重个性化、注重精神性体验。消费者也渴望变化。
再看技术因素。
在传统零售中，人、货、场存在物理空间和时间上的隔离，而技术是和时空对抗的力量。如今，通过应用人工智能、物联网、AR、VR等新兴技术，可以打破隔离，优化生产、供应链、运营、销售的全产业链，提升精细化运营与管理能力。对比O2O兴起的2014年和现在，各方面技术都走向应用，线上线下深度融合的技术储备已基本就绪。
至此，我们可以给出新零售一个更加清晰、明确的定义：
新零售是以用户为中心，以新科技为工具 ，以线上线下融合为表现形式，以成本精简、效率提升和体验优化为目标的零售形态。
行业因素+消费因素+技术因素，三因素叠加在一起，我们可以做出判断：新零售是一场需求刚性的、准备充分的战役。
积木要从根上搭
动一动“手术”，把新零售的环节拆解一下，便可以看到改造机会。
零售可划分为四个环节：制造设计、供应链、运营管理和消费场景。每个环节，都有技术的用武之地。
第一关：制造设计。
技术在产业链的最上游就可以切入。自动化技术，工业机器人及智能软件能解放生产力；智能软件、3D/4D打印可以满足人们对商品个性化、多样化的需求；物联网、大数据、深度学习，通过对行业的分析和预测，实现柔性管理，提高产业的运营效率。
第二关：供应链管理。
供应链管理是新零售的核心一环。上个世纪九十年代，戴尔在供应链模式上的创新——直销、按单定制和直接发货，是其成为领域先锋的重要原因之一；零售巨头沃尔玛与宝洁之间通过深度合作实现自动补货，免去中间环节，提高了供应效率。如今，各类传感器、物联网、机器人、无人机、无人车、实时大数据分析、人工智能等技术正在掀起一场“供应链大改造”。甚至有一些团队开始把区块链技术应用到供应链上，期望提高供应链的透明度、可追溯性和安全性。
第三关：运营管理。
运营，是一种需要对用户、需求、场景有深刻理解的综合策划和服务能力。零售企业可以利用商圈分布数据及销售数据进行大数据分析，优化门店选址和店铺布局，以达到更高的人群覆盖度和提高坪效(每坪面积上可以产出的营业额)；利用特定场景的机器节约运营成本；利用智能软件和大数据分析进行商品需求和销量预测，优化运营策略。
第四关：消费场景。
这是商品与用户交互最密切的环节。体验，是决定交易成败的重要因素；而用户在交易过程中的表现，可以为上游环节提供一手的需求数据。在增强体验方面， AR、虚拟试衣、购物导航、以图搜图、自助结算等技术可以提高方便人们的购物，提升消费体验；在数据收集方面，图像识别、注视轨迹追踪、行为识别和情绪识别技术可以对用户进行画像，进行有针对性的商品营销和商品推荐。
当新技术融合零售，带来的“新业态”主要分为四种：开放式货架、自动贩卖机、无人便利店、智慧超市。
场景孰优孰劣或许不是决胜之关键，决胜的关键是，你能否走通以下三个路径之一：
第一条路，技术突围，提供解决方案。以沃尔玛为代表的连锁业态建立在信息技术基础上，以淘宝为代表的电商业态建立在互联网技术基础上。越是在技术出现的早期推广新技术的应用，越有利于在竞争和市场中确立优势位置。
第二条路，构建场景，自成渠道。便利店，离用户1公里的距离；自动售货机，离用户100米距离；专车后座，最后1米的距离；大型卖场满足人们“一站式购物”需求，“钱大妈”满足了用户“不买隔夜肉”的需求——本质上都是在培育用户习惯之后，自成渠道体系。
第三条路，跨界扩容，打破边界。文化、娱乐、旅游等方面的柔性消费需求也在快速增长。新零售与这些领域跨界融合、生成“新物种”，将会是新零售的一个“扩容方向”。
需要指出的是，此时此刻，不少企业渴望在新零售大潮中分一杯羹，但存在很多问题：
一些公司忽视零售业的基本规则，为了“无人”而“无人”。有业内人士告诉「甲子光年」，路过上海复兴公园旁的猩便利，里面有十几个工作员在指导客户购物，比普通便利店的人还多。
一些公司为了在风口上抢占市场，不顾商业逻辑。比如一味为了缩减距离而牺牲品类、自动贩卖机疯狂铺量、技术炫技的同时，供应链跟不上、成本收不住等等。
很多玩家在看到“新物种”时，往往更关注“前端”，那些人们看得见摸得着的东西，但真正的竞争力往往来自于“中端”和“后端”的能力建设。譬如，当计算机视觉团队想要进军新零售，就必须要在渠道、供应链上和传统零售业出来的厂商进行合作——积木要从根上搭，才会更稳当。
2018，深度融合之年
2017年的大特点是：技术创新者开始纷纷下沉，触手伸向深水区，去各个行业跑马圈地。
前几周和创新工场李开复老师聊天，也聊到了最近工场提出的一个新概念“OMO”。即Online-Merge-Offline，merge即融合。
OMO的核心，就是线上线下的互相导流、全面整合、边界消失。
从O2O到OMO的变化非常有意思。一方面，O2O是单向的关系，OMO是双向融合的关系。另外一方面，只有两者到了真正融合、不分你我的状态，线上和线下才能真正发挥对方的优势——线上能够拥有线下级别的体验服务，而线下能够拥有线上的便利和选择。
如今，一个需要所有行业都正视的现实是：低挂的果实已经摘完了。人人可以在沙滩上捡贝壳的日子结束了，勇者都要自己走向深海取珍珠。
不仅零售如此，所有行业都如此。
2018年也许是一个分水岭：
从此以后，也许我们没有必要去切割传统产业和新兴企业，所有公司都应该理解新兴技术的价值，而所有新技术一代，都必须去理解场景的价值、产业的价值。拥有无上学识的新技术领导者和那些改革开放40年来期间土生土长出来的传统企业家们，正在逐渐学着形成合力——克服基因摩擦、实现深度融合。
改造是艰难的，当然，这种艰难的好处也在于，一旦改造实现，壁垒便更高。