非同之凡想的非同之所为

文/姚斌

约翰·巴里在《大流感》中写道，1918年大流感不是一个简单的关于毁灭、死亡和绝望的故事，也不仅仅是一个社会如何与自然强加与人类社会的灾难做斗争的故事，“它还是一个关于科学和探索的故事，一个关于人们应该怎样改变思维的故事，一个关于人们在近乎完全混乱的环境中应该怎样冷静思考，然后作出果敢抉择并付诸行动，而不是无谓地长时间争论的故事”。这个“故事”同样完全适用于今天的新冠疫情。

企业如何危机自救？如何逆境生存？这是一个事关企业生死存亡的重大问题。陈春花教授基于长期的管理研究与实践，在《危机自救》中为我们展现了企业如何通过快速应变的措施实现自救，又如何强化自身的免疫系统，以持续应对变化，获得长久的发展。由疫情导致的危机使得企业尤其是上市公司必须面临一场生死的考验。实际上，到目前为止，所有的企业尤其是上市公司已经逐步呈现了一幅幅成住坏空的图景。

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新冠疫情演绎到现在，已经一年有余。上海交通大学的一份研究曾将疫情分为三个阶段。现在正是第三阶段。第三阶段在一年后出现，可称为“对行业的长期影响”。在这个阶段中，经历了重新洗牌，好的企业或者弯道超车，脱颖而出，或者凤凰涅槃，通过转型升级获得新发展。而相当一批企业则可能看不到春晚。《危机自救》的主题是如何让企业在危机中找到应对方式。事实上，在每一个危机时代，都会涌现出一批成功的企业。那些经历了数次变革、度过各种危机、保持旺盛生命力的企业家与企业，值得我们敬意。在危机中，企业能够自我成长不受环境的影响是最重要的。

如何理解外部环境的作用，对企业的经营和发展有着至关重要的作用。有些企业顺境时，忽略环境的作用，认为其成就是企业自身努力的结果。而当逆境时，又强调是环境不好造成的。陈春花教授认为，一个好的企业管理者与一般管理者的区别也正在于此，好的企业管理者在环境好时，承认是行情助力；在环境不好时，把环境当作经营条件，绝非经营的借口。这样理解外部环境与企业发展关系的管理者有一个共同的特点，那就是，无论顺境或逆境，都坚定自我发展的信心，总是把危机作为经营的条件而非制约因素。尤其在逆境中，这些企业更能显示出其优势，一旦危机过去就会迎来强劲的增长。

在一个持续变化的环境，没有人能够预测并借由预测作出判断和选择。在这种情况下，正确的做法就是要朝着特定的方向，做好一次又一次调整自己的准备，并努力在前进过程中不断验证和改变，以适应不断变化的现实。在太多的不确定性危机中，保持灵活的适应性是必须掌握的能力。危机带来很多不确定性和不可预测性，此时企业面临的最大考验不是能否预测正确，而是能否动态应变。真正优秀的企业不会去赌，而是训练自己不断进化去应对变化，在动态中寻求与变化响应最佳的模式，并凭借其不断进化的能力，让危机转化为新的发展机会。陈春花教授一直认为，在数字化时代，不确定性是一个基本特征，不确定性要求企业有能力与外部共生。

在《下一个倒掉的会不会是华为》这本书中，作者引用了一位植物学家的研究。动物与植物的最大区别是，动物能移动而植物不能。动物遇到紧急情况可以迅速逃离，不同的只是速度而已。而植物一旦长成，敌人来了也无法躲避。然而，植物的战略恰恰就在于扎根，根越深，越强大。一家优秀的企业不是动物而是植物。哪里有水，植物的根就往哪里扎；哪里有阳光，植物就朝哪个方向生长。植物对环境很敏感，但也很包容，即使环境藏污纳垢，也会默默接纳，从周边获得营养。

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玛丽·福列特曾指出，最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优秀的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。在组织管理系统中，领导者所具有的作用和影响价值无法回避。真正的领导者，具有鼓舞成员朝着目标去共同奋斗的魅力；具有一种群体组合能力，能够通过有效的联系带领成员获得集合的力量。

企业在危机中自救，生存之道是管理者要成为真正的领导者。企业需要管理者不是按部就班解决问题，而是引领组织成员克服困难、摆脱困境。领导者必须能够迅速适应持续变化的危机，能够明确作出自己的选择，形成有效决策，给混乱的环境与动荡的组织确立方向。领导者个人有着巨大的作用。投资就是投人，只有这样的领导者，才是投资的首选。

无论面对什么样的环境变化，企业最大的问题不是环境的变化，而是自我成长的问题，是从一种规模转变到另一种规模的问题，是从一种发展模式转变到另外一种发展模式的问题。企业成长问题的实质就是管理态度的问题。企业如果要持续成功，先决条件是管理者必须具有经营意志力，必须能够不受环境的影响去为保持增长而采取行动。

真正决定企业持续成长的是领导者的能力，在于领导者自身的意志力和解决问题的能力，以及自我创造增长的能力。具有经营意志力的领导者在创造一个增长型公司的过程中所扮演的角色，是陈春花教授特别关注的主题。她发现，优秀的领导者是保障公司持续增长的主导因素。具有经营意志力的领导者能够带领企业与环境进行互动，能够在洞察变化中作出选择。无数的企业实践证明，面对危机，经营意志力是领导者引领企业战胜危机、获得生机所必备的内在要素。

管理与领导的差异一直是陈春花教授关注的话题。2012~2019年间，她访谈了23家企业的领导者，他们所领导的企业都在数字化技术背景下取得了很好的成长。在总结他们的领导特质时，陈春花教授得出的结论是：他们已经不是传统意义上的管理者，而是布道者、设计者和伙伴，这些新的领导者特质，使得他们能够引领企业在巨变的环境中让组织有清晰、合理的方向，并帮助成员理解和认同这个方向。他们能够激励成员改变自我或激励他人去创造性地工作，迎接挑战和冲击，以便在实现目标的过程中遇到重大问题时，组织成员有足够的能力一起克服困难，共度难关。

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在危机最激烈之时，往往也是企业自我激活的最佳时机。因为越是环境激变的时候，越要借助于企业自身的能力来面对。事实上，危机一直都在，无论是资源、环境、技术、市场还是病毒，其实都处在不断被调整、不断被迭代、不断被更新及被替代的变化中，更多的未知所带来的挑战，会展现在我们面前。陈春花教授用了接近30年时间研究中国领先企业。她发现，在危机中，四个行动特别关键，它们分别是效率制胜、模式创新、以“我”为主以及贴近顾客。

危机巨大时，企业能够存活的是那些以效率制胜的企业。当市场与需求不明显或下滑时，企业应对困境需要依靠的是效率与布局。同样的事情，一家企业比别人做得快、做得早就会变得主动。不同的事情，布局早就会获得先机。谁的效率高，谁的行动快，谁的协同力强，谁就能在危机中率先突围。

危机带来的变化，导致无论是业务模式、商业模式、运营管理模式还是工作模式都有可能需要创新。危机让企业经营的外部环境完全改变，企业原来擅长的商业模式、业务模式在危机面前，大部分可能不适合。而在危机中表现出独特性，能够面对突变，开展业务模式或者商业模式创新的企业，常常会获得意想不到的收获。

能够帮助企业最快响应危机挑战的，是企业自身的核心业务能力，也就是要以“我”为主。要做到这一点，就需要企业转换经营思维，从平时关注“他人”转变为关注“自我”。在巨变的环境里，那些敢于面对危机、快速应对、激活自我的企业，会获得一个特殊的发展机遇。同时，环境发生巨变，也是一些中小企业崛起的机会。如果不激活企业内在的活力，快速跟上，那么企业就会被淘汰。

彼得·德鲁克很早就说过，企业的目的必须超越企业本身，而企业的目的只有一个正确而有效的定义：创造顾客。企业自身的产品并不会最后影响企业的前途和成功，而是顾客最后决定企业的前途和成功。顾客对企业产品的认同，有着决定性的作用。顾客对企业的评价，将决定企业是什么样的企业，它的产品如何，以及这家企业是否会兴旺发达。在危机中，能够让企业摆脱危机的外部力量是顾客。只要顾客与企业站在一起，就可以抵抗危机并获得生机。成功的企业在缩短与顾客的距离上做出的努力，总是超越其他企业，而取得了出色的成绩。很多时候，企业以为是被危机淘汰了，究其根本还是顾客淘汰了企业。

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快速行动的企业通常会获得更多的机会。越来越多的成功属于那些有行动、懂顾客、愿变化的企业，而不是那些只关注规模、寻求稳定的企业。在危机中，保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间，这就要求企业把有效价值做到极致。因此，它需要企业（a）挑战极限式地降低成本；（b）业务价值“加减法”；（c）释放员工的能量。

成本能力作为实现企业经营绩效的基础保障，成本备受关注。在面对危机时，降成本依然是一个最直接有效的企业自救方式。成本是最重要的价值，成本损耗越多，价值就损耗越大；成本损耗多，在行业内的竞争力损耗就越大。如果企业愿意在成本部分作牺牲，但这种牺牲必须是有意义的，必须是获得价值并被感知到，这样的牺牲越大，价值获取就越大；这样的牺牲越大，在行业内的竞争力就越大。唯有如此，成本的效能才会被释放出来。在现金流紧张的情况下，显然要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。在万不得已的情况下，甚至可以考虑出售一些非关键资产来自救。

在危机中，评价业务的有效价值，针对业务价值调整，是获得现金来源的一个有效途径。同时，借助业务有效价值评价，作出相应的业务价值加减，更可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。关注业务价值，如何在做减法的同时关注加法，是开辟现金来源的一个重要方向，也是为企业在危机中奠定崛起的基础。

企业最重要的资产是员工、顾客和文化。在数字化时代，个体价值迅速崛起。如果管理者不能注重利用和开发员工的创造力及潜力，那么企业最有效的一项创造性资产就会被浪费。员工最懂顾客，接触顾客最多，创造价值最直接的正是员工。企业只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，才会具有明显的竞争优势。在危机时期，员工依然是公司在危机中获得主动权、快速反应的最重要的影响因素。正如彼得·德鲁克所指出的，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。

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优秀的企业不会让危机成为阻碍企业发展的制约因素，反而会在危机中获得全新的发展机会。企业面对危机形成的基本观点，被陈春花教授称为“底层逻辑”。底层逻辑表现为：（a）所有的成功都是人的成功；（b）结果基于意愿，始于行动；（e）要想保持领先，唯有更用心；（d）分享与共生是关键。

危机时期，最能彰显企业特质，并检验企业是否真正具有自我发展的能力。像腾讯、阿里巴巴、华为，这三家中国领先企业的发展历程不同，所处的行业不同，所遭遇的危机也不同，但它们共同的特征之一是，在危机来临时都回归到企业自身寻求力量，依靠企业自身的发展力和创造力，创造出不同凡响的成绩。克莱顿·克里斯坦森在《创新者的基因》中得出一个结论：如果个人、团队和组织想要有“非同凡想”，就必须有非同凡人之所为。这意味着，如果你有非同凡人之所为，你就会有“非同凡想”。如果你的组织有非同凡人之所为，你的组织就会有“非同凡想”。在危机中存活下来并发展起来的企业，一定是有“非同凡想”的，所以就一定有非同凡人之所为。

解决危机只有意愿还不行，还要行动，通过行动才会有结果。一场危机到来，检验的是企业的免疫能力，在危机面前如何更加有效地行动、更快地理解危机、更贴近顾客的能力，同时也是考验企业的韧性与坚持的能力。在此，“免疫”指的是企业自身的免疫系统，即稳健的财务，尤其是良好的现金储备，良性的业务结构，有质量的规模，成本能力，优秀的领导者，以及上下同欲的组织成员，还有良好的顾客关系以及价值伙伴关系，跟上消费者习惯的改变，跟上技术变化的趋势。一个免疫力好的企业，至少在核心业务的基础上能够建立4种能力：领先的市场核心能力、较强的盈利能力、较强的抗竞争能力、较好的企业综合能力和稳固的财务基础。

危机时，合作伙伴的共存是企业在危机中存续的关键影响因素之一。危机中，如何与合作伙伴共生、与员工共生，是一个巨大的挑战。很多企业的实践证明，如果企业能够在危机中坚持分享与共生，企业就有了可持续发展的坚实基础。“共生价值成长”是陈春花教授的重要思想。在今天的技术环境下，企业发展模式要从竞争模式转向共生模式，要从规模增长转为价值增长，要用创新驱动增长而不是投资驱动增长。在一个不确定性的环境下，企业需要有双模式业务，既要做透原有的主营业务，也要布局新业务，以此来与不确定性共处。工业时代企业的战略逻辑是竞争，数字化时代企业的战略逻辑是共生。

纳西姆·塔勒布说：“脆弱的事物喜欢安宁的环境，而反脆弱的事物则从混乱中成长，强韧的事物并不在意环境。”对于投资者而言，如果所投资的企业无法在剧变的环境下获得反脆弱性和强韧性，那么他的投资组合同样也无法获得反脆弱性和强韧性。在持续的不确定性中，胜利者可能斩获颇丰，而那些无法面对不确定性的则会被淘汰。要想驾驭不确定性，会有很多要求，尤其要有稳定的底层逻辑。