领导力是战略成功的核心关键

• 作者：倪志刚  孙建恒  张昳

孙建恒   华夏基石集团副总裁，腾股创投创始合伙人

倪志刚    腾股创投创始合伙人

张    昳    华夏基石集团高级合伙人 腾股创投合伙人

• 节选自《华为战略方法——基业长青的秘密》

所谓领导力，就是指正确地规划个人或组织发展方向，有针对性地整合相关资源，并积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化的能力。

什么是好领导？在任正非的眼里，就是——要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。这是克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话，也是任正非极为推崇的一句话。任正非进一步阐释道：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。”

美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

而在现代社会，领导力需要从英雄到职业化的转变。

领导力（Leadership）就是指在管辖的范围内充分的利用资源和以及相关的影响力，在以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率。

著名管理学大师詹姆斯·库泽斯曾说过：领导力是普通人也能使用的，把他们自己和其他人的最好状态发挥出来的一个过程，当你把自身的领导力释放出来的时，你就能成就非凡的事业。

进一步说，领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。领导力需要遵循一下基本原则：

• 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。

• 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。

作为领导者，须有三个必备核心：专业知识、管理技巧及领导能力。

领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。

在华为，任正非用他的文章、他的思想满怀激情地引领公司不断发展。任正非是卓越的领导力代表。作为一个精神领袖，任正非指出了华为的远大目标，激励员工向远大目标奋进。任正非是一个非常有危机感的企业家，总是在想着明天华为就会倒掉。同时在华为面临困难时，能够带领大家面对困难。

领导力与管理

领导力表现在团体之间两个人以上的互动时，这种互动通常以塑造或者重塑成员的感知和期望来改变所处的情形。领导通常是作为变化的介质，通常情况是领导来影响成员。当一个成员通过一些方式来激励和改变其他成员，那么领导力就适时产生了。

在领导力中，最重要的是方向设定。方向设定明确清晰的愿景（vision）,设立目标（goals）和激励实现目标的机制(motivation)。而爸爸请老师给小明补课，则是提供帮助和资源给成员，辅助成员实现目标。

领导力，并不一定都存在于组织当中，而是存在于生活中的方方面面。并且在一个团队当中，领导力的发出者并不一定是传统意义上职位更高的人，而是依据情况可能出现的任何一个队友。这样的情况，在国外扁平式的组织结构中比较常见，国内的分级式组织结构中比较少见。

所谓管理，更多的是一种职务和工作。管理的所有职能，包括计划、调查、协调、评估、检测等等，都有潜在的领导力存在。因此，其实无论是现实应用还是理论建构，对领导力和管理则很难区分。在上个世纪的1975之前，二者是没有明确界定的，经常混为一谈。而在1978年，历史学家James MacGregor Burns出了一本书就叫《领导力》。他提出了一个词叫“变革性领导力”(Transformational Leadership)，描述领导力不仅在领导身上出现，也会在下属身上出现。在团队中，领导力扮演的是激励成员去达成共同目标。那个时候，人们开始意识到，原来管理人员并不一定是领导。

不过，相对于管理和领导来说，有两种领导力类型可以做比较：交易型领导力Transaction Leadership和变革型领导力Tranformational Leadership。交易型领导力就更趋向于管理方向：我给你钱，你给我完成目标。而变革型则属于：你给我钱多钱少我不在乎，你得让我觉得我是在为梦想而努力。很多互联网企业的创始人，一般都具备变革性领导力，为新的方向和目标努力，例如阿里巴巴的马云。

简而言之，领导者是对团队未来负有责任的人，或者说是发动变革的人。在一个组织里，管理者是不需要变革的，就是按照规定的流程做事情，也就是正确的做事。而领导者就是做正确的事。

领导者在领导一个组织时，应该时刻发现外面的变化，同时要在自己的组织里发动顺应这种变化的变革，应对变化的挑战。

有些领导者，做着做着自己就成了一个管理者。他们发现不了问题，只能处理那些细枝末节的问题。或者发现了问题，也无力改变和解决，只能听之任之，装糊涂。这样的领导者是失职的。

第一，领导力主要面向变革，而管理主要面向计划。今年预算是什么？今年要达到的利润目标是多少？我们这个月达成的目标是什么？管理通过这一系列问题，希望一切都是可预期的、可控的。但是今天我们生活在一个商业环境不断变化的时代，有些变革说来就来。因此很多时候我们要去面对变革，要去主动拥抱变革，这个时候就要发挥领导力的作用。

第二，领导力主要关注人，而管理主要关注事。管理是讲怎么把这个事做好，而且是重复做好，不光是做对一次，是重复做对一千次，强调可重复，可控制；领导力更多讲人的问题，怎么激励人、发展人，除了要求他做成这件事以外，还调动他内心激情，让他主动把事情做好。在一些管理覆盖不到的、没有人看得见的地方，他能够发挥自我领导力把事情做好。

第三，领导力主要关注协调，而管理主要关注流程制度。管理都希望有一个清晰的组织架构，谁汇报给谁，谁负责哪一块，每个人都应有职业说明书，有绩效考核指标。但是事实上今天大量的工作需要跨部门的协调才能完成，而这些协调不是公司的管理制度可以完全管到的。这时领导力就起作用了，在没有上下级关系的各部门之间，需要协调出一致的行动。领导力在协调时，强调打破官僚主义，有时候甚至强调要抛弃僵化的流程，去做一些出格的事情。

企业领导力决定执行力

有领导力，就需要执行力。可以说，领导力与执行力二者是相互推动、相互促进的关系。那么，如何处理好企业领导力与执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实呢？

换一个角度看，从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的领导力。一个好的领导者，才能带出一个强大的执行团队。领导力来源于明确的目标与责任人、及时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面。可以说，这些都属于企业领导力的重要范畴。同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目标、责任人、标准、利益等方面的管理问题密不可分，当然还包括其它的方面。导致企业缺乏执行力的因素的确有很多，例如还有管理环节过多、管理链条太长、员工综合素质不高、企业文化、组织等很多原因。

甚至可以这样说，执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。企业领导力越强，执行力就强，企业领导力成就企业的执行力，而企业执行力是评价企业领导力的最好标准。这不仅仅是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成，而是需要日积月累，渐次提高。

没错，员工的执行力问题的确是管理者造成的。除了上述因素，还包括管理者自己的工作问题。例如，不健全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会。如果员工还在找理由与借口，那么至少说明企业的制度还不完善。这时，管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。

另外的问题是，战略的本身不具有执行性。领导人在制定的战略目标时，要考虑与当时的时空背景、人文环境及员工执行力的匹配问题。首先，你有什么样的执行人才，就制定什么样的战略目标。其次，布置任务不等于完成工作，还需要领导人的及时督促与检查。

我们可以坦率地讲，把执行的责任直接归咎于下属，认为战略与制度执行不好就是下属的问题，这肯定是错误的事情。

既然身为领导者，就应该身先士卒，以身作则。在现代企业里，领导者更应该作为表率，带领团队完成战略目标。一般而言，一个领导者的执行力，就是下属执行力的上限。

华为领导力模型

华为领导力模型共分三个方面九条经验，是华为经过对公司几十位成功的高级领导进行访谈，对他们的各方面进行归纳总结，比如他们为什么成功，他们具有哪些素质……而得出的。是成功干部需要的九条。因此，这九条不是凭空从哪个书上抄来的，也不是从海外来的，是从我们华为自身的干部归纳总结来的，应该是对教育培养员工，以及引导干部进行自我学习总结的好方法。

第一方面，发展客户能力。

第一条，关注客户。

定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是既指现在的客户，也指潜在的客户，既包括外在客户，也包括内部客户。

维度：对客户的理解的深度；采取行动的难度。

层级一：响应明确的客户需求。

层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。

层级三：探索并满足客户潜在的需求。

层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。

第二条，建立伙伴关系。

定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点，与他们建立具有互利共赢的伙伴关系，来更好地为华为的客户服务的行为特征。

维度：建立伙伴关系的行动力完整性程度；与伙伴的亲密程度。

层级一：对外开放，建立联系。

层级二：开展对话。

层级三：共同发展伙伴关系。

层级四：寻求共识，实现双赢。

第二方面，发展组织能力。

第三条，团队领导力。

定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点，鼓舞团队成员解决问题，以及运用团队智慧等方法，来领导团队的行为特征。

维度：授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度，和所发掘出的团队能量的大小。

层级一：任务式领导。

层级二：设定高绩效团队的行为期望。

层级三：授权团队。

层级四：鼓舞士气，影响团队。

第四条，塑造组织能力。

定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。

维度：行为对提升组织能力的影响大小。

层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。

层级二：指导团队。

层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。

层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，持续提升绩效。

第五条，跨部门合作。

定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。

维度：需要在各部门之间达成整体利益最大化的努力程度。

层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。

层级二：处理冲突，愿意妥协。

层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。

层级四：整体利益最大化。

第三方面，发展个人能力。

第六条，理解他人。

定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。

维度：了解他的情绪和所表达的内容的程度，即理解他人的彻底性。

层级一：识别情绪和状态。

层级二：理解情绪和表达。

层级三：理解真实意图。

层级四：理解深层问题。

第七条，组织承诺。

定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何职责和挑战的行为特征。

维度：为了支持公司发展所表现出来承诺的程度。

层级一：努力融入组织。

层级二：展现公司形象。

层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。

层级四：为公司利益做出牺牲。

第八条，战略思维。

定义——这是一种在复杂模糊的情境中，用创造性或前瞻性的思维方式来识别潜在问题，制定战略性解决方案的行为特征。

维度：所需思考的情境的复杂程度；对未来趋势发展的洞察力或创新能力。

层级一：通过发展趋势来实施战略。

层级二：运用复杂的理念去实施战略。

层级三：深入浅出地去洞察战略。

层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。

第九条，成就导向。

定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的行动的行为特征。

维度：挑战及表现所带来的利益大小程度。

层级一：把事情做得更好。

层级二：设定并实现挑战。

层级三：做出成本/效益分析。

层级四：敢于冒经过评估的风险。

新刊预告

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