创新领导者的4个特质，你具备了吗？
专栏作者/东大齐
医药圈永远的新人。
在这个伟大的时代，行业、政策、环境都在发生巨变的十字路口，如何突破传统思维 ，创造新的商业模式，寻找新的盈利机会，成为摆在医药人面前的重要课题。
说到创新，这已经不是一个新鲜的话题。但究竟什么样特质的管理者或者什么样的管理模式和风格更利于团队的创新，似乎很有必要讨论一下。
在讨论创新所需的管理者之前，我们先简单思考一下管理这件事。
很多初级的管理者，最大的变化不过就是名片上多了一个经理的称谓，或者多了几个人叫自己老板，或者就是在开会的时候学了几句车轱辘套话，但从未深入到管理的本质。
管理者除了有管理项目和具体事务的基本素养外，更重要的是管理和辅导下属的能力。
无论你是决断力超强以结果为导向的领导，还是娓娓道来循循善诱共同成长型的leader，抑或是充分授权乐天积极的辅导者，能实现团队融合高效管理的前提，是真诚。
刚进入销售领域的时候，相信很多人都听过培训老师说过，做销售其实就是做人。那么，做管理者，就更是要做一个人。很多一线销售深得客户喜欢，可一晋升为经理，就变得不会说人话，不做人事。其实就是因为他们忽略了管理的前提，是真诚。
再来浅谈下我认为一个将创新作为核心目标的团队，究竟需要什么样的管理者？
1、有担当，会包容
创新是什么，就是做别人没有做过的东西。没有做过，就没有前车之鉴，没有经验可循，就容易犯错。
如果一个团队领导天天着要喊做创新，要脑洞大开，要去开疆拓土，却没有半点容错的勇气和胸怀，也没有处理应急事务的智慧。
碰到一丁点问题，就让下属承担责任，只需要一次这样的行为，就会把团队和自己拉到彻底对立的两面。自此以后，无人愿意主动承担任务，各自明哲保身，团队氛围可想而知，还怎么创新？
其实这样类型的领导必须明白，作为一队之长，无论项目出什么问题，团队犯了什么错误，他都是承担主要责任的人。与其在团队内部搞得乌烟瘴气去找出真凶，不如从分配项目任务开始就做好明确分类分工以及过程监督。
首先判断合适的人接合适的任务。其次判断每个项目的重要性和容错率。
✦如果项目重要性偏低，容错率高，就是出了问题也不大要紧或者有很多补救措施，那么就可以用该项目来辅导新人，让他们勇敢试错，自己发现问题总结经验。
✦如果项目重要性很高，不允许有大的问题，那么就要交给有经验的人来处理，并且与负责人一起定期回顾分析，发现潜在问题，扼杀摇篮中。
✦如果项目再重要一点，就不妨自己亲自上手，甚至必要时还可能要involve自己的上级。
所以，有担当，不是鲁莽，不是盲目乐观，而是基于对于团队成员和项目的充分理解和认知基础上来展开的。退一万步讲，就算重要项目出了无法挽回的问题，作为管理者，也应该第一时间站出来扛。
帮助下属解决后顾之忧，才能长出一片适合创新创业的土壤。没有人愿意跟随一个喜欢玩“大家来找茬“游戏的领导者，这样不是创新，是在给自己挖坑。
2、懂鼓励，会决断
有些管理者很不会表扬人，阴阳怪气的称赞，话不在点上的评价，或者偶尔为了应付勉强赞扬，也令被称赞者如鲠在喉，如芒在背，如坐针毡。
这或许跟有些人成长背景有关。一个在自己成长过程里极少获得积极评价的人，通常在成为管理者后也会非常吝啬自己的鼓励。久而久之，就已经看不到别人的优点。
如果真的是一个不善言辞的管理者，也不需要硬鼓励。还是那句话，真诚是一切管理的前提。你是否真的认可他人，你是否真的关心他人，一个眼神就透露一切，任何套路都无济于事。
另外管理者的决断力也很重要。迟迟不做关键决定，指望团队成员来承担这个做决定的风险，那就太荒谬了。这样的管理者，通常也是没有担当。正是因为他不愿意担当，所以也就不愿意决断。做决定是要承担风险的，这一点，他比谁都要清楚。
3、搞好后勤
老板不是完人，也绝对不需要成为业务的最精通者。但既然有了老板这个称谓，有了可以发号施令，带领团队按照自己的愿景去奋斗的权利，自然也要承担一些义务。比如，垫钱和搞好后勤。
每家公司都有一个成文规定，一群同事在一起吃饭，由现场职位最高者付钱。
其实都是用公司账户报销，不花自己一分钱，为什么公司要这样规定呢？这其实是在平衡公司内部不同职位的权利和义务，是在为员工创造一个被保护被照顾的归属感。
就算是知道2个月以后，这些钱都会被打进自己的账户，可还是没有人愿意垫钱。老板一个慷慨的举动，可以让团队成员暖心很久。
带兵打仗，自己只会颐指气使，各种挑战，到了该激励士气时，又让下属掏钱买单，一句居高临下的“你去买单，我会批的”就算是打发了？
最可气的是，甚至还有管理者依靠迟迟不批复账单这种低级手段来制衡和管理下属。
真诚，有担当，会包容，懂鼓励，会决断，解决成员的后顾之忧，希望每一个志在高远的管理者，都能成为大浪淘沙之后留下来的闪闪发光的金子。
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