从前的国产手机之光，如今气息奄奄，魅族的没落就分钱“太到位”

固定加薪之达标层类加薪，达标加薪什么概念？很多企业会给员工提供一个年度的综合考核，然后有一个标准就是达到就加工资，没有达到就不加或少加。

跟评优有点像，但不完全一样，评优是通过评价做出来的，达标是通过对业绩，对数据化的考核来产生出来的。

其实很多企业说，我们今年达到了业绩或者部门达到了业绩，然后给整个部门都加，每个人加三百五百一千，这也是一种大锅饭，也可能是部门的大锅饭，也可能是某个等级的大锅饭，或是某一种类型的人大锅饭，都一样。

他没有精确到每一个人，我们今天做薪酬设计，永远要激励到每一个人，而不是到整个公司，或部门。

整个公司和部门做好了，每个人都一视同仁，如果如果是采用这种做法，我们还是回到了福利性的加薪没有意义，所以这个很笼统。

双薪加薪，双薪只是我讲的一个概念，有很多企业其实会给员工提供类似于福利性的操作，比如招聘的时候就跟他说，到我们公司来上班，然后有十三薪、十四薪，就是年底有双薪或者三薪甚至四薪，互联网的企业最喜欢这样做。

月度公司固定是多少？年底至少有三到四薪，然后如果公司业绩好，可能有六到八薪很多这样的做法。

我经常讲魅族，魅族在最好的二零一二年年底的年终奖发得很高，为什么我们做双薪？因为他根据薪酬的倍数来发的，年终奖跟双薪有区别，年终奖可能不会看员工的薪酬倍数，但是双薪会看很多的倍数，比如说发十几薪，二十多薪。

就等于直接发十几倍二十几倍的工资，就这样发，企业赚钱的时候，看起来老板很慷慨，员工也很开心，但是我认为这么简单粗糙的分钱其实并没有好处。

今天看看我们的魅族，他们活得好不好？曾经在魅族里面年底拿十几倍、二十几倍的那些高管，现在还在魅族吗？他们现在还有那么大的担当和那么好的工作热情吗？没有了。

该走的走了，该散的都散了，魅族的今天有很多原因，但是我认为他的薪酬和绩效体系，过于简单和传统也是一个很重要的原因。

所以我认为老板愿意分钱是永远不会错的，但是一定要学会如何分钱，把钱才能花在刀刃上，才能买到你想要的东西，月度做KSF/PPV，年底做OP合伙人，我们把钱买到真正想要的价值和结果。

讲讲特别加薪，一共有四个薪酬的方法。

第一私发红包，这个做法我原来以为随着中国的进步跟发展，这种做法会慢慢地消亡。

因为在很多年前，每年到了年底，老板都会把高管叫到办公室单独地聊，做一下工作总结，做完总结就拿信封或者是红包，就是作为年度的一个红包，有点像年终奖的感觉。

当然现在是数字货币的时代，我以为这种做法没有了，还有就是很多老板已经开始规范化，但是我去到一些公司，发现这种做法依然还存在，可能不是在用红包的方式，而是用转账这种方式，一样是红包的意义在里面。

上次我到一家企业，老板他的管理者到了年底的时候都是老板这个用VX转账给他的，规则上，有三万五万那个八万十万，然后我就问他，我说你一年要花多少钱，他算了算，一年要两三百万，就是给员工发的。

我说为什么这样做？他说因为每个管理者能力不一样，价值不一样，职位不一样，贡献不一样，我到年底的时候根据我对他们的业绩和贡献，分别转账。

当然他后来学了我们的OP合伙人，因为他觉得这样不对，他觉得每到年底的时候非常考验老板的格局，到底应该给员工发多少，今年业绩不好，去年给他发了十万。

今年业绩不太好，怎么发？如果今年比去年业绩好，但是又觉得这个管理者没有去年那么努力，虽然今年业绩比去年增长百分之五十，但是这个员工的努力还不如去年，那我应该怎么发？再给他发个十万或要扣一点。

其实更多的是用机制跟方法来解决这个问题，如果你表现好贡献大，到年底有一套分配体系，直接一分就解决这个问题，我们讲IOP/POP 就是这样设计的。

你先把钱交给老板，之后老板说，给你做平衡点或者我们做一个测算，等测算完之后，你明年好好干，到了年底你拿多少就是多少，你拿十万就十万，你拿二十万就是二十万，没问题。今天很多企业还是拍脑袋，凭感觉、凭感情、凭义气，但是缺乏数据和机制，没有系统性，没有持续性。

其实对留人也没有帮助，因为很多企业做完以后没有意义的，因为很多员工他也没底，到了年底老板能给我多少钱？

然后到了年底不满意了，老板太小气，太抠门，给别人多，给我少，他心里很不舒服。

最后各种情绪、牢骚、抱怨，有些就干脆去求职去了，所以我认为是没有太大的价值。

讲讲增设补助，很多企业为了解决员工工资的高低不齐，还有一些岗位特殊性会采用一些很特殊的方法，比如各种补贴，你看很多企业都会发各种补，午餐补、交通补、加班补、高温补、很多补贴。

这些补贴其实也是员工收入的一部分毫无疑问，它是作为员工收入的一种补充，当然它一定是偏福利性的设计，肯定不是激励性的设计，因为你一旦给完以后他就不一样了，所以我觉得，我们要去思考这个问题。

比如交通补，假如你的业务员给他发交通补贴，业务员说老板我每天要去拜访客户，我肯定要叫车或者坐公交，如果长途可能就买机票、高铁票，很多短途要自己开车。

很多企业就一个月给你五百块钱的交通补贴，这种做法也是蛮多的，我认为有些补贴性的东西，其实可以做一些弹性设计，比如说我们根据你的提成，过去你的提升是十个点，再提升十个点。

这十个点里面就是包括你的交通补贴，餐费补贴，因为我们的提成比例比较高，所以不会再额外给你发补贴，有的时候我给你增加百分之零点一零点二的一个系数作为补贴。

当然对你要有要求，你如果你申请百分之一百分之二的补贴，是根据你的业绩来挂钩跟以效果来付费。

但是也要求你去拜访，如果你没有出去拜访，至少每个月要出去拜访几次，要有拜访记录，没有拜访记录，就不能申请，你可以提交要求和规则。

以确保你花的钱能花的刀刃上，否则你把补贴钱一发，没有意义，有人说，我五百块钱是花在拜访客户，但是没有效果，没有效果的你这钱花的有啥意义？他每天去客户那转两圈。

或者开车出去跑两圈，然后回来拍个照，我去客户那里聊但是没有业绩，那不行。

最后讲讲目标奖励，首先目标奖励是一个非常重要的激励方式，员工的薪酬和一些奖励或者激励，他其实既是一个大薪酬包的一部分或者组成部分，同时又可以不断地扩展薪酬的灵动性和激励性，所以目标奖励毫无疑问他一定属于激励性的设计。

但是目标的激励一定要做好设计，而且要多元化。

比如我们PK，同一个团队PK目标排名给激励，也可以做对赌，做到结果拿多少钱，做不到你有损失。

还有荣誉、精神荣誉，对目标达成的好的给到更多的荣誉，什么小王子小公主，女神，更多的一些激励。

还有一点我觉得很特别，就是目标到底应该是谁的？我们在做目标激励的时候，一定要理清这个目标的主次关系。

目标是谁的，首先目标一定是老板的，老板经营企业过程中获得最多的收益，也承担最大的风险，对目标的重视程度，老板一定是比任何人都要在乎。

但是目标不可能永远都是老板的，因为如果目标是老板的，只有老板一个人在奋斗，所以今天很多的企业看起来员工头上有指标，有目标的，但是很多员工并不认可这个指标和目标，因为都认为是老板强压给他的，所以我们一定要想尽一切办法，把老板的高目标转变成员工的高目标。

所以KSF和PPV/OP合伙人等等这些模式，目的都在于把老板的目标通过一个强大的激励和算法转变成员工要的目标。

把目标变成员工想要的，员工想加工资，想拿更高的收入，更多的奖励，那么他就要奋斗，就要去创造，就要去实现高目标，实现高目标，他才能得到自己想要的高薪酬。

所以大家注意，很多企业会存在一个问题，目标考核跟目标激励混淆了。

我们很多企业说是做目标，但是偏考核KPI，第一个高目标考核做压力做减法，罚得多，奖的少，这叫目标考核，不是真正的目标奖励或者是目标激励。

目标激励是什么概念？就是高目标必须要达到高激励，这是最基本的逻辑，恒等的关系。

所以我们很多企业今天做目标管理，其实都在做目标考核。