《人力资本管理》专访法雷奥热系统前端模块中国区总监杨海南
以人才管理迭代新思维，迎接汽车行业拐点
在所有对未来世界的畅想里，出行方式永远是人们追捧和关注的重点之一。出行方式的改变不仅仅给日常生活带来了更多便利，更让人们有时间和精力去探寻更广阔的天地。当所有人都兴奋又谨慎的关注着无人驾驶等技术的发展时，不经意间我们发现，未来已来。而一辆将未来带到我们面前的自动驾驶汽车的背后，蕴藏了无数人才的付出和企业的经营。面对新技术带来的挑战，汽车行业的人力资源管理如何进行迭代升级？为此，我们采访了法雷奥热系统前端模块中国区总监杨海南先生。从基层工程师做起，一路经历生产主管、项目经理、总经理，杨海南先生以自身丰富的管理经验，从不同视角与我们分享了处于拐点的汽车行业迸发出的人才管理迭代新思维。
从标准化到个性化——更加多彩的未来
当前以互联网、云计算为大背景的产业间融合带来的影响几乎波及了各行各业，对于汽车行业也是如此，新型技术的发展与渗透给汽车行业人力资源管理带来了巨大的挑战。作为业内经验丰富的领导者，杨海南先生首先向我们分享了他对于整个行业发展的思考。“十几年前，智能手机还没有走向市场，那时我们好奇的是，未来是手机兼具电脑的功能，还是电脑融合手机的功能？现在这个问题的答案早已水落石出。产业的融合，尤其消费市场的驱动，决定了一个公司生产与技术发展的方向。和手机类似的是，汽车行业目前也进行着智能化，网络化的产业融合，而且这一事件离我们越行越近。全球范围的汽车零部件巨头均投入巨资进行业务剥离整合、技术升级，以适应汽车业技术变革的发展需求。所有技术的发展都离不开人才驱动，因此随之而来的就是对人才发展方向的引导，对人力资源管理来说，需要据此做出调整、适应。”
福特汽车创立者亨利·福特曾说过非常有名的一句话：你可以选择很多（汽车）颜色，但是只有黑色。这一说法开启了经典制造业的序幕（流水线，标准化，规模化），同时也表达了消费需求和技术瓶颈的尴尬矛盾。“汽车从品种单一、标准配置到如今的小批量、多品种、个性化的市场需求，对汽车行业及从业人员的要求也随之发生了改变，那就是需要更多有创造性、年轻化的人才。年轻人引领未来消费市场的需求及产品技术更新，从互联网的产业思路来讲，公司需要明白年轻的消费者在想什么，他们所需要的（产品）就是市场的方向。”
当前中国乘用车消费市场已经达到约2 200万辆，超过了美国成为世界最大市场。为提高市场的竞争力，几乎所有具有影响力的整车厂及相关配套的汽车零部件供应商均在中国设立了研发中心，中国本土的汽车业也应抓住这一契机花力气进行人才及技术的储备，而具有创造性、专业性和国际背景的优秀年轻人才将是抢夺的重点。
人才培养也要紧跟潮流
正如杨海南先生所讲，汽车行业正是需要新鲜血液的时候，但也像其他行业一样面临着人才短缺的困局。尤其在研发方面，缺少优秀的关键技术人才将成为企业的成长之痛。中国本科毕业生数量在世界名列第一，其中很大一部分是理工类专业，但国内毕业生普遍存在着知识与市场需求脱节，创新精神缺失及实践不足的情况，使得找到合适的候选人变得非常困难。“面对这种情况，我们应当更多地学习国外经验例如大学期间增加大量的实习机会，学生不只是教室里上课同时会被安排到生产制造、研发中心等机构进行实习，实习时间甚至可能持续一到两年，学生在接触到实际工作后，再回到学校对自己知识、技能的不足及社会的需求会有更深的理解。从另一个角度来看，学生实习的过程也是企业为自身建立人才库的契机，较长的实习期为全面的考核候选人提供了充分保障。”
法雷奥员工团队
对员工的持续培养和再教育也是非常重要的，追根究底企业的竞争是人才的竞争，优秀公司都会把员工的培养和人才的发掘放在非常重要的位置上。例如法雷奥有非常完善的员工培训体系，新人进入公司后可以通过在线培训了解公司的规章制度等知识，之后还会有一系列的职业化培训。法雷奥在全球有几十个研发中心，会针对不同专业对新员工进行培训及后期的技术升级。法雷奥拥有非常强大的人力资源部门，通过横向和纵向的方式系统化的发掘、培养和留住员工。纵向上法雷奥会像筛子一样把人才一级级的筛选出来（评估潜在的优秀员工，制定相应的个人发展计划），让他们能够迅速成长，避免人才的埋没。横向上法雷奥重要岗位首先考虑的是通过内部提升或调动来填补，形成了良性循环，实现了人才流动跨区域、跨部门。作为著名的零部件供应商，法雷奥具有全球化布局、产品线广、职能健全的优势，员工可以在不同的区域、不同事业部和甚至不同专业间进行尝试，以充分发挥自身能力和价值。
除了横向、纵向这两个发展渠道之外，对于专业的技术人员，法雷奥还开通了特别的职业规划道路，也就是所谓的专家级员工，让这部分员工能在技术化的职业道路上走得更深、更远、更踏实，以达到公司技术积累和传承的目的。
以同理心建立领导力
如今，汽车行业非常需要年轻一代的参与，但往往“理想是丰满的，现实是骨感的”。新生代员工在具备个性化和创造性的同时，也会给企业管理带来一些困扰。杨海南先生表示，这是一个非常实际的问题，领导者还应当从自身入手，提升管理能力，努力了解员工、尊重员工，建立良好的信任感是管理的关键。
90后甚至00后都已进入职场，这一批员工和过去管理者所接触的员工有很大不同。他们不大受约束，喜欢个性化的表达。杨海南先生说道：“我的观点是，对于这些90后、00后的员工，要像大禹治水一样，更多采用引导而不是限定的方式。不能设定一个固定僵化的体系框架，对他们的管理可以更加有灵活性。其次这些员工要求更多的自我价值实现，更强的能动性，这种能动性其实能转化为强大的生产力。企业应当充分利用员工自我价值实现的愿望，引导和推动其与公司的价值观联系在一起。对于管理者来说需要做到平等的、面对面的双向沟通，而不是过去传统单向的方式。通过深入的沟通了解下属的想法和诉求，为其设定个性化的职业发展规划，这样才能实现对人才的发展和保留。”
具体到法雷奥这样的国际化企业，领导者面临的另一个难题就是如何建立跨文化的领导力。国际间的开放与融合已经成为主旋律，不管是“引进来”还是“走出去”都面临着文化跟文化之间的交融和冲突。要管理不同区域、不同国家、背景的员工，确实对于每一家国际化公司来讲都是比较大的挑战。
“在跨文化管理中，非常重要一点就是管理者要能够理解和尊重被管理者的文化及价值观。我在国外工作期间对于这一点深有体会，比如美国的一线员工就不希望通过加班来获得额外的收入，而同时期的中国员工则正好相反，他们希望通过加班而获取更多酬劳。我观察中发现，相较之下中国的员工更加渴望实现自我价值，尤其对于年轻的职业者来说，更让他们担心不是‘累’，而是‘闲’。因为当工作量大、挑战大的时候，也往往意味着有更多的机会能让他实现自我价值。作为一个合格的领导者，要能够理解员工的需求是什么，他有怎样的文化背景和价值观，据此及时调整管理的方式方法。”
领导者需要能够理解文化差异，并且采取相应的措施进行改善和调整。在杨海南先生看来，这种领导方式与传统的领导方式相比有很大不同。如今如果领导者缺乏与员工沟通，不理解员工的想法，不尊重员工的诉求，那么即便自身非常努力也无法赢得员工的认同和追随。因此，领导者需要打破传统的以管理者为核心的管理理念和等级观念，打造融合的、扁平化的管理文化，才能真正以同理心赢得员工的尊重和信任。
将“精益思想”运用于人力资源管理
通常提到精益管理，主要是指在生产过程中提高效率、消除浪费，但这对人力资源管理有同样重要的借鉴价值。人才是企业最大的资源，组织需要人尽其才，充分提升人力资源管理的效率，才能最大化人才管理的价值。
在杨海南先生看来，将精益思想应用于人力资源管理，很重要的策略就是各司其职、责任明确，正确的人做正确的事。“领导者需要明确自身角色，也需要让员工明确自身职责，而非直接干预员工的工作。一个运行健康的组织，领导者往往花更多的时间做长远规划、协调团队间的关系、给下属提供必要的资源和指导，而不是事无巨细，事必亲恭。但不幸的是很多管理者却把直接参与员工的工作当作自身的日常工作，让自己异常忙碌，而下属则失去成就感。”如何避免这种现象的产生？杨海南先生结合多年管理实践经验分享了自己的“锦囊妙计”。
法雷奥团队活动
首先是需要合理地进行人才布局，遵循专业的人做专业的事；其次要明确职责，建立合理的评估体系，发挥员工的潜力，关注他们的成绩和困难，在关键的时候给予支援；最后是让组织成员各司其职、自行运行，领导者应该适时的跳出“三界”外，除非有潜在的风险或矛盾出现需要干预。杨海南先生在长期的职场中观察发现，组织中上级过度干预下级工作的现象非常普遍，很多公司的管理层把微观管理(Micromanagement)作为其工作方法，这将降低团队的整体价值造成人力的极大浪费。但是在很多组织中，这种浪费的做法反而被视为敬业的表现。其实管理层过多的参与下属的工作会导致员工失去了锻炼的机会，造成责任感和成就感的降低。
对此，杨海南先生有着自己独到的见解：“在这样的组织中，员工并非消极怠工，而是已经习惯了这种管理文化，更甚者员工由于经常被指责而失去信心最终无法胜任本职工作。对于管理层而言时间和精力有限，在员工‘被动等待指令’的过程中，整个组织变得效率低下。尤其是在VUCA的环境下，管理层需要及时针对市场变化做出迅速反应，这种管理文化将造成组织决策的延误和误判。”
有研究表明，当一个人的工作负荷到达100%时，智商会下降20%，也就是说当人长期处于极度忙碌的状态，判断和分析的能力就会出现衰减，因此管理层不应该成为组织中最繁忙的一族。杨海南先生对此深以为然：“管理层需要将时间更多应用于运营思考和长远规划，思考的时间应与工作级别成正比。”
杨海南先生也是精益思想的践行者。从最初在德尔福担任中高层管理者，到其后在吉丝特担任中国区总经理，在8年时间里，带领团队将营业额从7 000万增长至6亿。很多人认为取得如此骄人成绩的背后是管理者的“鞠躬尽瘁”，而杨海南先生坦言达成这样的业绩并非自己疲于拼命，背后的秘诀是职责明确，激励和帮助团队实现既定目标。管理者最重要的职责之一是要建立有机的管理机制，监督并及时修正该机制的运行。“一线员工需要关注每天的工作细节，中层管理者注重每周每月的执行状况，而高层管理者则思考公司一年甚至未来几年的发展战略，每个层级各司其职，整个组织就能达成一个良性的运营状态，真正实现精益化的管理。”杨海南先生意味深长地说道。
人力资源外包服务升级是必然趋势
与十年前相比，今天整个中国制造业的劳动力结构发生了巨大变化。劳动力成本不断上升，制造业工人的薪资十年间翻倍，因此，如何降低制造行业的劳动力成本成为人力资源管理的重大挑战。
杨海南先生认为，随着制造技术的提升和自动化设备大量使用，对产业工人也提出了更高的要求。劳动力结构的变化也使得企业对蓝领技术工人的需求不断上升，而对蓝领普通工人的需求降低，企业需要采取措施应对劳动力结构变化带来的挑战。
采用人力资源外包服务可以降低企业用工的风险和成本，但是未来制造行业需要更多技术化背景的操作工人及设备维护人员，因此蓝领技术工人将是制造行业短缺的人才。对于外包服务供应商而言，需要从蓝领普通工人的外包升级为蓝领技术工人的外包，从而提升外包服务的附加值。为适应这一市场变化，外包服务供应商应建立起自身的技术服务工人的培训体系，使之在短期内提升技术工人的技能。充分利用外部和内部的资源，对人力资源外包服务进行升级，将是未来人力资源外包服务的必然趋势。
杨海南先生简介
法雷奥热系统前端模块中国区总监，中欧国际工商学院EMBA。杨海南先生服务于世界500强汽车零部件行业20多年，擅长精益生产管理，市场开拓，团队建设，领导力发展等。曾任职德尔福亚太总部（新加坡），及美国总部深造，获得雇主高度工作业绩评价。
关于法雷奥
法雷奥是一家汽车零部件供应商，全球汽车制造商的合作伙伴。作为一家高科技公司, 法雷奥向客户提供智能出行创新解决方案，聚焦直觉驾驶和二氧化碳减排技术。2016年集团的销售额达165亿欧元，并将超过11%的主机厂配套销售额投入研发。集团在全球32个国家拥有155家工厂，20个研究中心，38个发展中心以及15个分销平台，员工数达91 800。法雷奥在纽约证券交易所和巴黎泛欧证券交易所上市，且是巴黎证券交易所CAC-40指数成分股公司之一。
广州法雷奥发动机冷却有限公司正式成立于2007年12月，是法雷奥集团在广州独资投建的公司。截至2017年底，法雷奥在中国已拥有34家生产基地、13个研发中心，在职员工达20 000名。中国已成为集团员工最多的国家。