AdMaster创始人兼CTO洪倍：管理就是把团队成员看在眼里，放在心上【EGO会员访谈】
「 技术领导者 」的订阅首选
人的一生总要有几次与众不同，敢于走别人不肯走的路，敢于放弃自身的优势去开拓新的方向。AdMaster首席技术官洪倍就是这样一个人，如果毕业后去做了一名软件工程师，如果后来困在物联网行业里不肯走，可能就没有今天的AdMaster。
洪倍，2006年至今AdMaster创始人兼首席技术官，毕业于上海交通大学，于2006年与闫曌共同创立AdMaster。拥有超过13年大数据产品构架、挖掘、处理和创新技术研发经验。洪倍独创了AdMaster Dual Cookie用户标识技术，专注于高并发异构数据实时流式计算的研究，拥有丰富的分布式数据挖掘集群的架构设计经验。他带领AdMaster研发团队，架构了中国领先，涵盖广告监播、社交聆听、电商渠道及移动应用等多种数据源的营销大数据采集和处理集群。
敢于与众不同
小时候身体不好，父亲送我去踢足球，教练一直以前锋的标准培养我，而一年之后面临选位，我告诉教练我要当守门员，教练很不理解，因为当时球场和护具都很粗糙，守门员会经常受伤，是最辛苦的位置，但是守门员是场上唯一合法用手的人，我就喜欢这个独特，就想和别人不一样。
2003年上海交通大学计算机系毕业后，所有同学都去做软件，但我想做硬件，我的理解软件都是在硬件之上的，硬件不发展软件就是死。但那时候所有做硬件的企业都不愿意招本科生，只有Ali扬智给了我笔试机会，笔试题目是显卡相关的图像算法，属于一个软硬件跨界的问题，让你用硬件描述语言去设计一个图形加速器的部分逻辑电路，学芯片或电路的硕士不太懂计算机图形学，而学计算机软件的也根本不懂芯片。而图形学恰好是我的优势，专业课成绩拿过A+，凭着软硬通吃的跨界能力，最终被扬智电子破格录取。
入职之后，危机感也随之而来，因为我周围都是研究生毕业的同事，他们在起跑线上已经赢了我，我要主动争取更多的机会成长，当时有一个研究PCI总线和DDR2协议适配的项目，因为项目不大，也没人愿意接手。那个年代大家刚开始使用DDR，因此我个人判断这个项目中的DDR2通信协议既有深度，也有些前瞻，所以我就主动争取来做。不过，台湾芯片企业的研发重心大都首选台北或者新竹，国内一般只是外围支持和后备团队，所以学习经验的机会太少，离职也就是早晚的事情了。
敏锐的判断
04年春夏之交，我换到了第二家公司，成为了RFID系统产品工程师。RFID在04年还是一个初生阶段，因此产品线只有我和我师傅两个人，因此虽然是工程师，负责的事情却很多，系统方案要编写，英文文档要翻译，甚至市场推广、参与行业展会、进口样品仪器的报关也要跟进。但做的多收获也多。当时在师傅的带领下，很多思维方式得到了锻炼，比如成本控制，商业模式的价值评估等。例如，在早期培育RFID物联网市场时，我们通常会给一些有推广意义的系统项目提供厂商补贴，因此很多合作伙伴都会来申请特价。这时候就需要从商业盈利的角度、项目可持续性的角度去判断申报方案的合理性，现在看来，这种思维其实和VC评估一个创业项目的价值多少有点相似，因此我也就努力地把自己变成了懂技术里面也懂业务的人。
也正是因为对技术和业务的持续关注，在05年时，我判断RFID物联网这个产业，虽然已经开始积累大量有价值的数据，但是由于当时基础硬件瓶颈、数据采集成本、网络系统架构的局限，至少还需要5-8年才能进入蓬勃发展期。所以我决定离开它，先去看看更接近于大数据的行业。
现在回过头去看看物联网，也正是随着近两年移动互联网、智能家电、智慧交通等基础硬件成本大幅降低、网络带宽的不断提升、大数据架构不断成熟而高速发展起来，基本符合当时5到8年这个判断。
跨界的思维和对内Marketing
05年，我还在做物联网时，机缘巧合跟一个在互联网领域的大学同学聊到了互联网广告，发现数字营销和物联网有很多相似性，比如物联网中我们借助公交卡、门禁卡、商品电子编码给人或物分配一个便于追踪ID，同样在互联网我们也给每一个用户打上一个虚拟的ID。物联网通过追踪人或物在各个出入口、通道、区域的到访，评估安全风险、分析物流状态；在互联网，用户在各个页面游走的路径，也可以评估广告的效果，分析用户的特征。
到了06年，又是一个机缘巧合，我结识了我的Partner Vincent。和我同龄的他，毕业后一直从事和消费者相关的数据研究、分析咨询工作。我们在采集数据、应用数据、帮助品牌更好的了解消费者这些领域，一拍即合，因此一起创立了AdMaster这个公司。
我和Vincent都比较跨界，我之前工作横跨了技术和业务。Vincent主修化学，但是他的工作是用消费者调研等数据的方法更好改善日化产品的配方。
跨界这个特点会让你在行业里找到一些独特的价值。这个领域可大可小，有些不是所有人都能做，有些则需要时间积累信誉和经验。AdMaster十年来的主要业务，一直都在或多或少地享用跨界所带来的红利。
AdMaster在前三年做的事情比较偏向实际的广告投放执行。其实我们蛮早就发现，球员永远无法在赛场中监督自己，永远需要一个第三方的背书认证。因此09年，当业内出现了几家运营经验丰富、又有千万美元资本助力的现金玩家时，我们开始复盘和思考：显然拼资金、拼资历，我们并无把握胜出；市场上现金玩家增多，竞争白热化甚至低质化，因此亟需担任认证的第三方。所以我们决定就往广告主更靠近一步，帮助广告主做好这个第三方监督和评估。
早期的监测业务比较单一，很类似审计，也就是计数，同时我们也逐渐开始关心数据的真实性，用大数据分析技术打击广告作弊流量。这样的商业模式非常清晰，基本依靠技术驱动，还可以通过技术把业务流程化、自动化、规模化。
转型后，投资人也开始关注、青睐我们这样模式。到目前为止，AdMaster已经成为中国领先的独立第三方营销大数据解决方案提供商，应该说当初的转型算是比较适合我们的选择。
AdMaster 这十年中，CMO Phoebe的加入给我很深的印象，她虽然是CMO，但她来到公司第一件事情并不是对外做Marketing，而是对内Marketing，统一大家的愿景，帮助AdMaster建立了团队的使命、文化，提升了领导力。这个对于一个高速成长的创业团队非常重要，野蛮生长阶段大家往往会忽视这些内功。对内Marketing后，研发团队战斗力、凝聚力、自信心都有显著提升。团队的精神面貌也给公司在行业里带来一些正面的公司形象，让大家了解到AdMaster踏踏实实地为整个行业做一些贡献，而不是追求短期眼前的名利。
团队人才的角色和三个成长阶段
员工招募篇
招聘中最重要的是，开始大规模面试前先把候选人未来要扮演的角色定义清楚：他的角色是填补短板、增长长板，抑或是培养对象？是一个团队的决策者，还是监督者？
团队里人的角色一般分成6、7种，每一种人有不同的特质，有些人适合做监督者，有些人适合做执行者。每个人做事所需要的技能也都不太一样，所以你要想清楚要他在团队扮演什么角色，从而引发出来他需要有哪些性格特征和技能。技术能力更是涉及很多细分领域，不可能每个人在每个领域都是顶尖的，一项工作也不需要完成它的人在所有领域都顶尖。比如解决技术问题的人，对分析能力、逻辑能力和描述问题的能力都很高的要求，但是察言观色的敏锐程度上并不没有太多要求，而销售人员就必须要擅长关注人的感受，要善于观察细节。
其次要分配适合的任务、设定合理目标。一个人在一个领域所表现出的潜力，如果和他的成长意愿方向一致，分配任务和目标完成后能给他带来他所享受的收益，那么才能晓之以理、诱之以利、动之以情。毕竟强扭的瓜不甜。
员工沟通篇
大概两年前我开始做一件事情，每半年我会找所有研发人员中的非直线下属进行一轮一对一的沟通。员工面对直属上司，有些时候话不敢说，不愿说，或者不知道如何说。越过这个层级，通过保密的沟通，跟他们交换看法，交换经验，去帮助他们在成长路径上发现问题、解决问题。
我每半年会花8-10个整天做一次这样的沟通，其实就是教会员工如何更好地给自己设定未来半年的目标：你希望达到什么样目标，希望自己有哪些成长，你的目标需要你的上司和同事怎样的帮助，你希望自己怎么帮到团队和同事。因此每半年的一对一沟通，一般在半年度的绩效Review前的进行，也就能在绩效Review和下一个半年目标制定时给到他们一些合理可行的建议；也能帮到公司更好地发现创新机会、改善团队体质、调整战略规划。
人才成长的三个阶段
聊过这么多工程师、产品经理、支持运营同事后，我发现，虽然每个人发展速度有快有慢，但是职业生涯前十年基本都是三个阶段。每个阶段也是两到三年，也许这也是每两到三年都是离职换工作的高峰期的原因。因为当一个员工处在这几个阶段的过渡期，公司对他的定位，如果不能让他看到转型或上升的希望或机会，他可能就会选择离职。
第一个阶段：提升专业能力，努力做到不给别人挖坑
无论是技术、研发、撰写文档还是分析数据都是专业技能，这些技能通俗点说叫“要保证自己不给别人挖坑”，这是第一个两到三年，学不会专业能力，总给队友挖坑，就很容易被淘汰。
第二个阶段：培养职业素养，避免别人给你挖坑
第二个两到三年是职业素养，职业素养是懂得合理的拒绝需求，合理的排优先级，合理的管理时间。一般这个阶段，也时常会作为师傅带新人：教新人做事的方法，审核代码质量，教会信任分析问题的逻辑，也就是避免别人给你挖坑。。
第三个阶段：磨练商业嗅觉，寻找身边哪里有坑
到五六年过去，人一般也分化成两批，一种是管事的，一种是管人的。管事的人，能解决艰深的问题，但不擅长或不愿意去关注人的性格、状态和成长，甚至不享受管人这个过程。而管人的人，他们更关注人的状态、情绪、特长，擅长帮助新人在磨练中成长，能够发挥团队中每一个人的优势，激发整个团队，但是不太享受打磨每一个产品功能、钻研每一个技术细节的具体过程。管事的人依靠专业能力成为技术专家，管人的依靠职业素养成为管理者。
但是还有一种人会跳脱到另外一个状态，那就是去要找哪里有坑，然后去填坑。这种人如果公司不能给他机会去独当一面，那么创业可能是更适合他们的。他根据前两个阶段帮大家填坑、避免别人挖坑的经验，结合市场需求去寻找可能存在的的痛点，这个依靠的是敏锐的商业嗅觉。
我与EGO
EGO是一个非常好的组织，加入EGO后认识很多新朋友，在小组活动停车场中学会冷静的处理需求，也在整个活动流程中学到时间管理，这些都可以借鉴到公司内部中，提升团队工作效率。
↓↓更多EGO会员专访↓↓