从绩效评估走向绩效管理
绩效评估是人力资源管理中的一项重要工作内容。通过绩效评估，企业可以获得充足的信息为员工晋升与培训的重要依据。此外，绩效评估还为企业提供了一次解决问题的机会，帮助员工找出工作中的低效行为，强化正确行为。同时，绩效评估也是企业奖励的合理依据，通过评估对员工进行及时奖励，提升员工的满意度与敬业度，从而不断提升组织绩效。
绩效评估是绩效管理中非常重要的一环，对绩效管理的成败有着极其重要的影响。在这个过程中，管理者需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，因此，绩效评估也牵动着员工的神经。
但是，很多企业常常把绩效评估等同于绩效管理。事实上，绩效评估与绩效管理之间存在巨大差异，绩效评估只是绩效管理的一部分。同时，二者在出发点也截然不同。绩效管理着眼于未来，通过解决问题来提升员工未来的绩效；绩效考虑关注的是员工过去的工作业绩，通过考核过去而改进目前的工作。因此，企业需要在绩效评估基础上对绩效管理的其他环节加以改进，才能真正实现提升组织绩效的目的。
绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成结果的环节。
在传统的绩效评估的过程中，员工只是被动地接受评估，同时评估结果也常常成为“秋后算账”的依据，使得员工对绩效评估产生了抵触心理，也失去了绩效评估的意义。事实上，企业通过绩效评估，可以有针对性地对员工进行激励，不断发挥员工潜能。同时，绩效评估也可以对员工的职业生涯规划具有正面积极的影响，根据绩效评估的结果，企业可以帮助员工制定未来的职业发展规划，为员工提供更大的自我发展空间，提升员工的敬业度和组织绩效。
一般而言，绩效评估主要包括三个步骤：界定绩效评估标准；评价实际的工作绩效；提供反馈。
在界定绩效评估标准时，直线经理需要与下属在其工作职责和工作标准方面达成共识，而非单方面给予员工需要达成的指标。
评价实际的工作绩效一般分为准备评估、执行评估和形成评估报告三个阶段。在准备评估阶段，直线主管需要收集评估材料，可以同客户、供应商以及其他部门主管和员工处获得相应的资料。直线经理还需要将评估的具体过程和细节进行说明，例如评估的时间表、流程等等，如果员工对此存在异议，直线经理需要及时与员工沟通，听取员工解释，提出解决方案，消除异议。然后，企业可以正式执行评估并形成评估报告。
绩效评估结束后，直线经理还应同下属根据绩效的结果进行一次或者多次沟通，帮助员工改进工作，制定未来的发展规划。
在绩效评估流程中，企业与员工往往处于信息不对称的状态。在传统的绩效评估过程中，作为被评估对象，员工处于不完全的信息环境当中。据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。由于员工处于信息劣势，信息渠道不畅、获取信息不足，常常会出现非理性的行为选择，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都毫无益处。
在中国企业中，绩效评估过程中常常出现“一团和气”的现象，评估结果既无特别差，也无特别优秀。直线经理对员工绩效考核的结果经常“妥协”，主要是中国人无意伤了“面子”，也担心未来无法共事。但是，这种情况只能导致绩效评估流于形式，评估结果不能反映真实情况，也无法利用评估结果帮助员工改进。因此，企业需要帮助管理层和员工树立正确的绩效评估的观念，真正认识到绩效评估对于企业和自身发展的重要意义。
以偏概全： 直线经理容易因为下属某些工作表现突出，就给与其较高的评价，而忽视某些表现不佳的状况，或者相反，也可能在整体上给予员工较低的评价。
过宽偏误： 有些直线经理为了避免冲突，在组织没有对绩效评估设定分配比例限制时，给予大部分下属高于实际表现的评估。
过严偏误： 与过宽偏误相反，有些直线经理给予下属比实际表现更低的评估，原因在于直线经理可能低估外在环境对员工绩效表现的影响。
趋中倾向： 即直线经理为了避免冲突，给予下属趋中的评价，让每个人得到的结果都极为接近。
印象偏误： 绩效评估的时间跨度过长，直线经理可能根据自己的印象对下属进行评价，从而导致一定的偏差。
晕轮效应： 当下属某一绩效指标表现突出，直线经理可能会对其他指标也给予较高的评价，尤其是直线经理与下属关系亲密，这种情况较易发生。
在绩效评估的过程中，无论采取何种方法，企业首先都应该制定明确的绩效评价标准，其次在对工作进行客观分析的基础上，对员工进行评估。最后，绩效评估的标准需要是可衡量的，既包括数量上的标准，也应包括质量上的标准，从而避免可能出现的主观偏差。
为了实现绩效评估双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，企业需要在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈。在绩效考评的过程中，企业需要制定科学严格的规划，同时与员工及时沟通，将企业实施绩效评估的目的、意义加以说明，让员工从心理上接受绩效评估。如果企业缺少这些沟通，绩效评估容易沦为形式主义，企业花费了大量的时间和经理，最后可能仅仅做了无用功。
首先，在绩效评估之前，直线经理需要与员工沟通绩效目标以及绩效考核的标准，同时对绩效考核的标准进行相应的说明。其次，在绩效评估过程中，直线经理要及时听取员工的反馈，并对员工提出的问题进行解释说明。最后，绩效评估结束后，直线经理需要对自己所做的绩效评估结果给予有说服力的解释，不能因为害怕面对愤怒的员工而采取回避的态度。
同时，企业需要帮助员工根据反馈，不断改进自己的工作。在这个过程中，员工也需要积极的态度收集反馈，可以采取以下几种方式：
主动采取一些方式，向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人收集反馈。
善于听取别人的反馈意见，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为。
认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见。
对反馈进行回应，并提出自身的改进计划。
征求反馈者的建议，帮助自己改进自身的工作。
在绩效反馈的过程中，直线经理需要注意一些技巧，例如选择合适的时间、场所，认真倾听员工解释， 善于给员工台阶下，以积极的方式进行反馈等等。
绩效评估和反馈不论在何种场合、以何种方式进行，考察的都是员工过去的行为，而企业未来的发展才是绩效管理的最终目标。因此，通过有效的绩效评估与反馈，制定出企业下一阶段的发展目标与可行方案，绩效评估与反馈才真正完成了自己的使命。
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