从普通人到顶尖领袖，你只差这四大真相
对于想把企业做大做好的企业家来讲，管理始终是个绕不过去的话题。
谈到管理，不得不谈及管理学科的开创者，被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克。而他的著述《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理:使命、责任、实践》......无一例外成为管理者必读的经典。
那么，德鲁克的管理思想精髓有哪些？我们又能从中汲取到什么养分？
No.1
管理不是“管理人”而是“领导人”
儒学八目“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。其中“格物”意指认识万事万物，穷究万事万物本质的道理。如若把这句话放到管理上来说，便是要找到管理中的“道”。
在德鲁克看来，组织的作用在于集结一部分平凡的人做出一番不平凡的事来。故此，管理不单是“管理人”，更多的是“领导人”。
作为企业最重要的资产，管理者应懂得尊重每一个员工，开发人的潜能，而不是仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。
德鲁克曾在《哈佛商业评论》中写道：“根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的‘优秀人才’，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径是使得现有的人们产生更多的能力——即通过对知识工人的管理产生更大的生产力。”
而对于管理者来说，在对人进行管理的过程中，只有充分尊重员工，才能充分释放员工潜能，提高公司产能效率。
No.2
有效的管理者善于利用长处
这里的“用人之长”，包括用上级之长，用己之长，用下属之长。
在工作中，你会发现，如果上级的能力不够，下属则很难实现晋升。要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
德鲁克认为，用“上司之长”，就是问自己如下问题：“我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”
运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，取得希望取得的成就。
“用已之长”则需熟知自身的能力、工作习惯、个性特点，并顺应自己的特点，找到充分发挥自己长处的机会，在实现个人价值的同时，提高组织经济效益。
“用下属之长”则需管理者因事用人。具体体现在以下几点：
1、职位合理化
如果一个职位只有完人才能胜任，管理者应考虑重新设计。毕竟，一个能让平凡的人做出不平凡的事的职位才是好职位。
2、职位的要求严格，但涵盖要广
现实中，大多数公司的职位设计过于具体化，一旦公司架构发生变化，易使员工不能胜任职位要求，丧失了工作的热情和动力。
3、着重考虑人的素质，而不是职位要求
管理者在针对岗位择人时，比起看重职位的要求，更重要的是仔细考虑这个人的条件，得出正确的评估。
评估的方法是，参照此人过往任职经验，考虑以下问题：
过人之处在哪里？在哪些方面会做的更好？他还需要学会哪项技能？
4、容人之短，给予成长的机会
善用人之长是领导艺术，善用人之短更是管理高手。一位高明的管理者不一定拥有最好的人才，但能更好地使用每个人才。不但能用人所长，还善于容人之短，给予成长的机会。
No.3
没有反对意见，就不做决策
子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”
德鲁克曾言：“没有反对意见就不做决策。”在他看来，好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
而这一点在通用汽车的前CEO斯隆身上体现得尤为明显。
据德鲁克记述，斯隆曾在公司一次高级层会议中说道：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席的委员们纷纷点头表示同意。
斯隆接着说：“现在我宣布会议结束，此一问题延到下一次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到反对的意见，我们也许才能对这项决策真正了解。”
一个月后，会议中被全员通过的案子被否决。
在一个组织中，决策者决定着多个参与者的利益，这要求决策者在决策过程中要更为慎重。
如若决策只有一种方案，决策者只能背水一战，失败的概率也会自然增加；但若决策中有别的方案可供选择，则决策者进可攻，退可守，自然更能稳操胜券。
这里的反对意见本身，正是决策者所需要的“另一方案”。
我们追求“和而不同”，这要求管理者需要学会激发“不同”，从而推动团队达到“和”的境界。
No.4
有效的CEO应该抓大放小
在一些商业案例中，我们不难发现，一位有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。
这要求管理者学会恰当的职责分配，适当授权，将精力集中在重要且紧急的事情上。
如何集中精力于要务呢？德鲁克认为要做好以下两件事：
一是摆脱失去价值的过去。
身为管理者，关键任务之一便是把资源投入到创造价值的未来中去，这要求管理者在做决策之前，需要及时清空过去的决策和行动。
并试着反问自己：“如果我还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”如果答案是否定的，说明这项工作已失去操作的价值，应该把资源转到别的机会上。
二是确定先后次序的原则。
一位有效的管理者会遵循“要事优先”的原则，即把主要精力集中在一件要务上。待工作完成后，再根据实际情况，决定下一步的优先事项。
而这要求管理者有足够的勇气和谋略定真正该做和真正先做的工作，成为时间和任务的“主宰”。
德鲁克曾说：“管理者是企业最昂贵的资源。”但在现实生活中，管理者多如牛毛，但卓有成效的管理者却不多见。
面对这一现状，则不但需要领导者做好以上四点外，还需管理者善于时间管理，重视自我贡献，并遵循要事优先原则，做出有效决策。
如此，方能让管理卓有成效，使组织的整体效益得到成倍的增长。