如何才能有效逐步降低产品质量问题？

写在前面的话【导读与深思】公司设置了品质部门，品质部门内设有来料品管、现场品管、成品品管、发货品管等岗位，从原辅料→过程产品→成品→发货过程，品管部门都会把关验收，可就是杜绝不了不合格品流通到市场上，总会不时接到客户反馈的质量投诉信息或电话公司设置了生产部门，生产部门内设有经理、主任、领班、班组长，按道理说，层层巡查，环环监督，节节把关，可仍是杜绝不了不合格品流通到市场上，总不会不时接到客户反馈的质量投诉信息或电话这让老板不得不怀疑，品质部门天天在忙什么？天天在验收什么？生产部门各级管理人员天天在干什么？天天在现场监督什么？说句实话，除非对产品实行全检，否则确实很难百分百杜绝不合格品流通到市场上，总会出现不合格品的情况，但作为制造业来说，如何将质量问题一步一步降低，如何一步一步降低市场上的质量风险，如何一步一步提高客户对公司产品质量的满意度，是每一家企业都在苦思冥想的议题，那么，为什么有的企业就能做到，有的企业就无法实现呢？甚至还会越来越严重

第一点：产品开发过程工作没有做到位某些公司产品开发过程中工作没有做到位，比如产品的配方、生产工艺技术都还不成熟，处于摸着石头过河，自然而然生产过程中就会出现诸多隐含的质量异常产品，这些隐含的质量异常产品只有等到消费者使用时才会发现。改善建议：①作为新产品开发部门每一次开发新产品，在开始批量生产前，一定要做好充分的验证工作，不要总是过急投产上市，毕竟在实验室的开发与生产线上的批量生产存在很大的差异，在实验室，作为开发部门可以慢腾腾地精心制作，一旦投入到生产线上还能慢腾腾吗？再说一线作业人员的职业素质和开发部门的工程师能比吗？再说产品有些质量只有用了之后才会显现出来，用之前是无法显现出来的。②所以为了确保新产品顺利投产上市，作为开发部门一定要经过多次反复论证，最好亲自到生产线上跟踪试做，充分确认是否可以顺利批量生产。③每一个新产品开发结束，应形成《新产品技术档案》，标明编号与版本状态，与生产部门做好相应的技术移交手续，必要时对生产部门做批量投产前的技术培训④每一个新产品初次投产时，作为开发部门务必派人到现场跟踪关键过程，以进一步验证新产品的技术工艺是否真正适合生产线生产，以检验新产品的技术工艺是否还存在不足及时调整完善⑤新产品顺利投产后，务必做好新产品的质量技术标准档案，包括工艺作业指导书、产品质量标准等第二点：公司内部没有统一的书面质量判定标准某些公司之所以很难控制流通到市场上的产品质量问题，是因为公司一直没有一份统一的产品质量判定标准，每次生产都是靠领导的感觉执行，领导说质量可以就可以，领导说质量不可以就不可以，自然而然给一线作业人员包括班组长的质量管理带来非常大的障碍，比如产品外观的划痕，某个领导说可以，另外一个领导又说不可以，这让一线作业人员如何把握呢？自然也就靠感觉吧。改善建议:建议针对公司内部每一个产品建立明确的书面质量判定标准，从外观到内在，能量化的尽可能量化，经过相关部门的严格讨论会审后定稿作为受控文件发布，包括品质部门、生产部门、技术部门等等都要知晓明白，尤其是一线作业人员。第三点：作业人员不清楚合格与不合格的标准某些公司之所以很难控制流通到市场的产品质量问题，很大一部分原因是一线作业人员不经过培训直接上岗作业，根本就不清楚合格的产品与不合格的产品的区分，若依靠品质部门、生产部门各级管理监督，试想有哪个管理可以做到每时每分都能守着每一个作业人员呢？若真的能做到管理可以每时每分都能守着每一个作业人员，试想公司需要配备多少管理人员？公司的管理成本会有难以想象的居高，公司哪里还会有利润呢？没有利润的公司还会有生存的能力？改善建议：①作为一线作业人员不清楚合格与不合格的判定标准，错不在员工，而在管理人员没有培训和指导，所以②对于新入职的一线作业人员，不要急于安排上岗，一定要先对其培训产品方面的知识，经过考核合格后再准许上岗，初次上岗不要直接安排到关键工序，最后初期上岗作业一定要有相应的经验丰富的人员从旁监督指导；③对于老员工，一样要定期对其培训产品方面的知识，毕竟每个人都会有一个淡忘的过程，一定要定期对其培训，让其时刻不能放松质量警惕心，必要时给予考核。 第四点：生产部门与品质部门对质量判定的标准不一某些公司之所以很难控制流通到市场的产品质量问题，最关键的原因一是整个公司从上到下没有一个书面的质量判定标准，直接导致了执行部门生产部门与品质部门对产品质量判定也不统一，质量部门要求严格了，出现产品质量问题的严重性和次数自然就会跟着好转，但质量部门也不可能每时每分守着生产现场呀；当然也不是说生产部门的各级管理人员质量责任意识不强，毕竟公司对生产部门还有其他考核指标比如产出率、损耗率等，自然在工作过程中也会偷懒放松（谁会说自己的孩子丑陋呢？）。改善建议：建议针对公司内部每一个产品建立明确的书面质量判定标准，从外观到内在，能量化的尽可能量化，经过相关部门的严格讨论会审后定稿作为受控文件发布，包括品质部门、生产部门、技术部门等等都要知晓明白，尤其是一线作业人员。第五点：没有为客户建立质量标准档案同样的产品不同的客户有不同的质量要求，公司在执行过程中有可能出现弄混淆、执行交叉等现象，所以对于此种情况，最好公司能为每个客户建立质量档案，做好标识，作为公司内部的一份受控文件，传达到相关部门比如品质部门、生产部门、计划部门等，以便下达客户订单生产任务时就开始加以备注提醒，以确保各相关环节都能执行到位。改善建议：①为每一个客户建立一个质量标准档案（包括名称、编号、版本、状态，一定要标识醒目清晰，防止因为无标识或标识不规范不清晰不醒目，导致不同客户的质量标准档案发生混淆而导致质量事故的发生），最好与客户相互签署确认，作为公司生产部门、品质部门、技术部门在产品质量判定方面的唯一依据，唯有如此，才能统一认知；②指定一个部门统一管理比如品质部门③定期对一线作业人员培训考核；④要根据客户的要求变化同时更新质量标准档案，新旧质量标准档案一定要有所区分⑤质量标准档案每次更新，及时下发新的质量标准档案，同时回收旧的质量标准档案，防止现场新旧质量标准档案同时存在，给执行带来非常不利的影响⑥每次下单生产时，一定要在生产任务单上注明客户的特殊要求或客户的质量标准档案号，以确保相关部门在执行过程中不会出现任何的差错和混淆。第六点：产品质量判定标准一切以老板的口头指令为主某些公司之所以很难控制流通到市场的产品质量问题，另外一个最关键的原因一是整个公司从上到下没有一个书面的质量判定标准，一切行动听老板的口头指令为主，老板说可以就可以，老板说不可以就不可以，但是话语传来传去必然会存在变样的，老板传到品质部，品质部传到生产部，生产部各级管理再一层一层传达，谁知道传达到作业人员时意思变成什么样了。改善建议：建议针对公司内部每一个产品建立明确的书面质量判定标准，从外观到内在，能量化的尽可能量化，经过相关部门的严格讨论会审后定稿作为受控文件发布，包括品质部门、生产部门、技术部门等等都要知晓明白，尤其是一线作业人员。

第七点：公司没有树立起与时俱进的质量意识每一家民营企业都是由小作坊一步一步做起来的，随着生意的兴隆、市场覆盖率的扩大、销量的扩大、团队的扩充，存在很多层代的人员，尤其是第一层代的人员跟着老板打下了天下，内心会自以为什么都懂，一切跟着感觉走，内心总有一个固化的理念“以前做了那么多年，客户都没有说什么，说明客户很认可了”，第一层代的人员同时在公司又有很大的话语权，这样的情况怎么能把产品质量控制到位？毕竟市场在进步、客户在成长、消费者要求在提升、行业在进步，作为企业有话语权的人思想不进步、不成长，自然也不会把产品质量控制到位。改善建议：①建议针对公司内部每一个产品建立明确的书面质量判定标准，从外观到内在，能量化的尽可能量化，经过相关部门的严格讨论会审后定稿作为受控文件发布，包括品质部门、生产部门、技术部门等等都要知晓明白，尤其是一线作业人员。②老板一定要时时刻刻维护质量判定标准的尊严，不然质量判定标准必然会形同虚设，为什么呢？毕竟第一层代的老人思想固化、认知固化、理念固化，需要有一个很长的转变时间与强制性的能震慑住的命令共同作用与其才有可能见效，否则时间与强制性的能震慑住的命令缺少任何一个，都将无法有效改变第一层代人的固化思想、认知与理念。③老板维护质量判定标准一定要有恒心、耐心与持久心，最怕的就是三分热度（毕竟刚开始公司肯定会出现比较多的次品、不合格品，老板此时自然会心痛，会可惜，会不舍，再加上第一层代人会在老板面前吹风，多重因素作用下，有可能会让老板维护质量判定标准的内心动摇，一下就又回到以前的状态了，一切都前功尽弃了；只要能坚持一段时间，次品、不合格品的现象一定会大大有效降低，同时团队的质量责任心一定会大大增强提升，内部的质量管理一定走向规范。）第八点：公司从上到下总是把产量放在第一位某些公司之所以很难控制流通到市场的产品质量问题，另外一个最关键的原因一是整个公司从上到下不太重视质量，而是把效率、产量放在第一位，感觉完成客户订单是第一位，至于客户是否能完全接受、产品质量是不是达标，没有人去思考这个问题，反正我把计划准时完成了，能不能销售出去、能不能变现、能不能被客户接受等等是销售部门要考虑的事项，是老板要考虑的事项。改善建议：①抛弃质量一味地追求产量等于是在生产没有底的锅，公司一样无法长期生存；抛开产量一味地追求质量等于是在绣花，公司一样无法长期生存；②要在公司内部树立起产量与质量并重的思想理念，加强内部管理，不断对管理人员通过多种方式（开会宣导、培训、建立管理看板等）从思想层面渗透质量责任意识、客户服务意识和质量与经济并重意识（抛弃质量追求经济是瞎扯淡；抛弃经济追求质量是瞎胡来）。③拒绝开会的公司永远是在黑暗中摸索，属于放养式管理，绝对不会有什么凝聚力、统一思想、核心力等，说白了就是一盘散沙；过度开会的公司就是在浪费时间与精力，属于过度消耗式管理，绝对是在养懒人、烂人，绝对是在纵容懒政，绝对是在借开会的名义消耗公司的利润。第九点：当质量与效率发生冲突时，效率总是获胜作为制造业，质量与效率总是一对冤家兄弟，质量要求严格了，效率下降了，客户交期无法准时交付了，此时作为某些企业的老板往往的做法“质量退后，效率放前，客户投诉再说”。改善建议：①抛弃质量一味地追求产量等于是在生产没有底的锅，公司一样无法长期生存；抛开产量一味地追求质量等于是在绣花，公司一样无法长期生存；②要在公司内部树立起产量与质量并重的思想理念，加强内部管理，不断对管理人员通过多种方式（开会宣导、培训、建立管理看板等）从思想层面渗透质量责任意识、客户服务意识和质量与经济并重意识（抛弃质量追求经济是瞎扯淡；抛弃经济追求质量是瞎胡来）。③拒绝开会的公司永远是在黑暗中摸索，属于放养式管理，绝对不会有什么凝聚力、统一思想、核心力等，说白了就是一盘散沙；过度开会的公司就是在浪费时间与精力，属于过度消耗式管理，绝对是在养懒人、烂人，绝对是在纵容懒政，绝对是在借开会的名义消耗公司的利润。

第十点：当质量与不合格发生冲突时，降低浪费总获胜作为制造业，质量与浪费也总是同时存在，在某些企业，质量要求严格了，不合格品的现象就多了，次品的量就增加了，在管理松散的企业肯定是如此的结果，所以对于管理松散的企业的做法就是“质量退后、节约靠前、有客户投诉再说。”但是对于管理到位的企业，质量要求越严格，反而不合格品的量越少，次品的量也就越少。改善建议：①抛弃质量一味地追求产量等于是在生产没有底的锅，公司一样无法长期生存；抛开产量一味地追求质量等于是在绣花，公司一样无法长期生存；②要在公司内部树立起产量与质量并重的思想理念，加强内部管理，不断对管理人员通过多种方式（开会宣导、培训、建立管理看板等）从思想层面渗透质量责任意识、客户服务意识和质量与经济并重意识（抛弃质量追求经济是瞎扯淡；抛弃经济追求质量是瞎胡来）。③拒绝开会的公司永远是在黑暗中摸索，属于放养式管理，绝对不会有什么凝聚力、统一思想、核心力等，说白了就是一盘散沙；过度开会的公司就是在浪费时间与精力，属于过度消耗式管理，绝对是在养懒人、烂人，绝对是在纵容懒政，绝对是在借开会的名义消耗公司的利润。【共享、共勉、共享、共学、共进、共誉】①痛则思，公司只有感到痛苦才会思考和转变思维②思则变，公司只有转变思维才会有所提升和发展③变则通，公司只有转变理念才有发展通顺的机会④通则畅，公司只有思想想通了才有可能发展顺畅，⑤畅则达，公司只有理念通畅了才有可能达到目标所以公司要想更健康地发展，务必要时刻有危机感，在痛苦来临之前及时转变经营思维与理念，否则抱朴守旧、僵化思维、固步自封、温水煮青蛙、不愿意学习、拒绝新的思想、抗拒新的理念、抵触新的知识、害怕尝试改变，不是客户无情，不是市场无情，不是时代绝情，而是你自己在淘汰你自己，怪不得客户、市场、时代。