同样是向标杆学习，为什么华为学IBM就学会了，你学华为学不会？
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导读
华为与IBM自1998年开展管理咨询合作项目以来，双方投入了大量的人力、物力、和财力。ArletaChen女士在IBM任职23年，1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目，本文通过她的视角回顾总结了华为管理变革的过程以及经验。
顾问简介： ArletaChen女士在IBM任职23年。她在IBM先后从事过行销、客户服务等工作，1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目。2005年底退休，她在IBM最后的职位是大中华区全球服务部（GlobalServices）的策略、营销、运作执行长（Director ofStrategy）。
华为与IBM自1998年开展管理咨询合作项目以来，双方投入了大量的人力、物力、和财力，从小项目开始，逐步向大项目、核心管理流程变革推进，尤其是通过IPD和ISC项目，IBM顾问们为华为走向国际化发挥了巨大作用。虽然前期合作项目已成功告一段落，但双方新的IFS项目、领导力发展等项目也已经展开。
合作项目回顾
IBM从1991年开始推出顾问服务，我是早期加入顾问行业的人之一。开始也只在香港做，1998年我们广州区的经理说在深圳有家客户，希望得到IBM的服务，这家公司就是华为。那时候我就去见了华为的孙总和郑宝用副总。双方的合作是从小的项目开始，最初是一个叫“ITS&P”的项目，即IT策略和计划，还有一个采购项目，进行了三、四个月时间。1999年华为启动两大重点变革项目：1999年3月以IPD重整研发的管理及流程,年底又启动了ISC项目来提高供应链的效率。2000年到2002年我们还帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。2002年开始更关注组织及人才培训，与美智公司合作做了组织研究、与华为大学合作的领导力发展项目。从2000年到2003年还成立了ProjectOffice来管理协调所有的项目。一直持续到2003年所有的项目都告一段落。从1998年到2003年期间，我是IBM在华为所有项目的负责人，与华为的高层保持日常沟通，听取他们的要求，提升服务质量及满意度，并管理IBM的顾问，同时自己也在华为IPD/ISC项目中担任顾问。
1998年到2003年，项目的进度都大致按计划完成，这很不容易。
这么多年来，顾问们的表现，我认为大致都是很好的。中间若有不能适应或表现未能达到理想的顾问，我们会主动更换；如果华为提出更换顾问，我们也会进行核实并调整。但是，顾问的作用，很难从单一的方面和单一的个人来评价，要发挥团队的能力，而不是看某一个人的贡献。尤其因为华为要的不只是一套方法/流程,更是要实践经验。这是靠一个整齐的团队而不是一两个人。如果一个人的能力很好，但不与他人合作，团队整体输出的结果肯定也不会好。
2008年2月29日，华为举行了IBM优秀顾问的答谢宴会，在晚会上我深受感动。因为在IBM的23年生涯里，我有6年的时间在华为工作，对华为已经产生了深厚的感情。我们在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20－30人，过半顾问来自其它国家，尤其是美国。我们一路走来，其中有很多问题、各种因素影响着项目的进程。每个项目里的人都有不同背景、不同目的、不同价值观、不同做事方法、不同沟通方法，要时间来磨合才能慢慢合作起来。项目以外也有很多环境因素影响着项目的进程。我们是两国中相当有名的公司，大的方面讲，IBM很关注员工的安全问题，当某宗国际事件被认为会影响两国关系时，美国来的顾问是否要撤离？如果顾问撤离项目该怎么办？怎么安排撤离？我要考虑这些问题，常常难以取舍。从小的方面讲，这么多外籍人士，他们在中国的衣、食、住、行怎么安排？如果生病不舒服，要住院，又怎么办？尽管都是很伤脑筋的事，但因为华为人和IBM顾问们的良好合作，共同面对，走过来虽然不容易，但确实使我感到非常欣慰。
另一方面，我看到华为这些年在逐渐成长。1998年，大家还不了解华为，开工时我们请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。当华为还在南山科技园时，我们也参观过那里的展厅。当时我们看到和听到这样的介绍：华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。当然，这些进步是否是IPD的功劳我不敢说，但真的感觉是跟以前完全不一样了，因此非常感动。
1998年到2003年这段变革过程不会轻易从记忆中淡忘，特别感动我的是无论IBM或华为的人都付出不少。IBM顾问都离乡别井，长期在这里做项目，华为的人愿意离开很有前途的岗位出来做项目，项目完了还不知会派到哪里去。现在看到华为公司在全球电讯市场的成绩和华为人的成长，就觉得我们所有参与者多年的心血没有白费。
面对挑战，改变自己
在华为项目期间，与华为各级员工和主管的沟通中，我印象最深的是：华为人非常好学，很多事情都要问到非常细，看得出是发自内心的渴望。华为人特别年轻，像孩子似的，有很强的好奇心，什么都想学，却不知道学到的在实际中不一定适用，有时他们给人的感觉是为了学而学，因为有些东西是有其使用环境的，离开了特定的环境，其功效也会变，重点是要先明白其中的道理。或许也有人想多学点，使自己今后能更有竞争力，但还是要真正思考一下，学习什么？哪个更重要一些？学习是好的，但某程度上我们不能仅仅为了个人，应该重点学习应用得上的。
为华为提供服务的顾问有两类，一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。一些华为同事看待IBM顾问，也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。而对于专职的顾问，大家却不太喜欢，认为顾问不如实际从业者，不能迅速产生输出。每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。
任总多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变？如果不改，顾问也帮不上什么。
坦诚沟通，彼此合作
开展变革项目，对华为和IBM双方都是挑战。最大的挑战是找到对的人。以顾问来说，不止知识经验要对，还要这人有好的沟通能力，肯教，有正确的态度，更重要的是能与团队合作。找对人是项目最难但也是成功的最大因素。IBM和华为选择什么样的项目人员都很重要。另一大挑战是建立团队。项目成员是来自五湖四海、不同背景，要大家齐心、互相帮忙，谈何容易。
项目中自然会存在问题。有些是外在的，比如时间压力，人力不敷。这些还是比较容易克服的。最难的是IBM顾问和华为人之间的合作，双方应该是共赢的思路。
项目持续时间会很长，项目组要把精神振作起来，对项目的热情不淡化。可怎么能够不厌倦呢？从上到下要不断鼓励，像对其它岗位一样进行正面鼓励。尤其是高层，只要一句话，影响力就很大了，但不能只说一次两次，需要持续不断地激励。另一重要的鼓励就是让大家可以看见工作的成果。团队要有精神力量，关键在于主管要有鼓励团队的实际行动。过去的项目中华为还是有这样的好主管的，但还需要更多。
建议同时也要关注员工从项目组出来后怎么发挥他们的作用。华为选择优秀员工进入项目组，但是大家也会看项目组成员出来后又去了什么岗位，未来发展怎样？否则，候选人会怀疑为什么自己要离开现在得心应手的岗位参加项目组。华为员工比较年轻，会比较多的关注职业发展和未来的前途，IBM员工也同样如此，只是我们的顾问大多年纪比较大，接近退休，所以这方面的担心少一些。
目前，华为与IBM依然有重要的顾问合作项目：IFS项目、领导力发展项目等，对未来的合作，华为员工和IBM顾问要互相体谅，坦诚沟通，彼此合作。项目一定是双嬴或双输的，能看到这点就会有正确的态度，这样才能推进项目获得成功。
总结经验，传承与发展
这次开IBM顾问答谢会，我重新被邀请回来。回忆在华为工作期间，最令我愉快的是看见华为人的成长，有点遗憾的是看见有些好人才没能发挥所学，经验未见得以累积。经验也是我们宝贵的财富。面对公司的重点项目，可以请教经历变革项目的关键人员，总结我们当年的经验是什么，提炼出所学的东西。IBM有270位顾问曾经在华为工作，华为方面也有更多的人参与，可能接近1000人吧。今天他们在华为有没有真正发挥作用？不仅仅是项目知识，做项目时如何解决困难，如何理处人际上的摩擦都是非常宝贵的经验。做项目的人其实学到的东西最多，但现在他们很多都换岗了，有点可惜。应好好计划一下，保存经验，再利用到其它项目上。我们在项目中工作过、学到东西的人也应该主动好好总结，交流一下。经验没有提炼就不会有，更不用说继承和进步。
现在的合作项目，华为参与的人不同了，IBM也换了人。表彰旧人无疑有助鼓励新人，也可以组织些小会，不必人多，请新人旧人一起，分享议题；对于现存的问题，也可请旧人来谈谈自己的观点，可能不一定有答案，最重要的是心态和思考角度的调整。我们过去奉献身心做好变革项目，诚愿前人的这份精神能感染今天的项目成员。
现在华为已经发展到了这么多国家，每个国家的分支机构都是一个小华为，如何管理？我们已经不是一个纯粹的中国公司了，要变为一个真正的国际化公司，向前跨一大步。华为公司今天有决心在通信行业成为最佳，提供全方位的解决方案，并集成在一起，华为是有优势的。公司的领导层有决心，而且有谦虚的心，这是很重要的秘诀。
过去我们付出艰苦努力走过来了，让我们传承这股精神，迈向努力赚来的美好前途。
（本文内容来源于2008.4.30第199期《华为人》报）
为什么华为你学不会？而华为学IBM就学会了
现在企业学华为有多火？从主打学习华为的乔诺商学院1-5月疫情期间逆势增长24%可见一斑。
然而，这么多企业前赴后继，人往深圳派了，华为各种高管请了，真金白眼花了，真正学到手的却寥寥无几， 为什么感觉华为也好，海底捞也罢，你好像总是学不会呢？
在思考这个问题时，不妨回到主人公自己身上自己去好好审视一番，华为1998年引入IBM启动研发流程变革，前后历经10年，花了40亿。
2008年2月29日，华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部，在坂田基地高培中心举行盛大的欢送晚宴，隆重答谢150多名IBM顾问在过去10年间给予华为的指导和帮助。
由于长期密切地并肩作战，在酒会现场，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：
“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”
IBM的资深顾问阿莱特（Arleta）则感慨地说：
“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力，甚至把心也掏给了华为，我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”
标杆学习源自于人类学习的本能--模仿和对照改进，表面上看，就是向优秀的标杆看齐并寻找差距，落实在自己的经营和管理中，然而要想真正做到位却并不容易，业界公认学习华为学到家的也就那么几家，典型的譬如德邦物流、海康威视、大华等，我个人认为标杆学习的过程就像一个层层过滤的漏斗又像一颗倒置的大树，我称之为组织学习与变革的大树-漏斗模型，每一个层次都会导致学习的无效和走样。
01 学不了—背后是看不见
不说别的，数十年如一日高于10%营收的研发投入，业务高利润率，不上市不用看资本市场脸色，就这几条很多企业就学不了，或者只是了解，但却故意视而不见。
很多人知道华为的研发和产品哲学是爬珠穆朗玛峰北坡，超强的战略定力做到第三代必出精品，碾压全场对手，但是如果没有上面的隐性土壤和根能力支撑，怎么能够汇集这么多资源和人才，年复一年地对准一个战略方向持续重兵投入？所以企业不能光想着摘果子，要看看大树成长的土壤和环境你是否具备，不具备的话是否打算移植，也不打算移植，那要如何改良。
然而，一味照搬照抄，也是一条险路，晚清几乎跟日本明治维新同时开启向西方学习，我们是中学为体西学为用，最终在甲午对决中惨败，看起来日本学得更彻底更完整，所以优势更大；而毛主席向苏联老大哥学习，又走了一条不同于苏联模式农村包围城市的特色道路，最终也取得了革命胜利。
02 学不对-背后是看不懂
过了土壤和根系关，接下来进入学习之树的主干，要确保学习和参照的是标杆企业真正的成功秘笈，而不是道听途说来的那些成功学故事和套路。
正如德邦物流老总崔维星所说“很多公司都在学习华为。但是，我没有听说有学成的，也没有听说有学了有效的。那德邦行么？其实很多人学习华为，知道他的企业文化不错，知道他的以奋斗者为本很好，其实那些都是表象， 华为管理的核心就是绩效考核、也就是说分钱机制。任正非说了，钱分多了，不是人才也成人才了。”
所以表面上看，华为的团队嗷嗷叫，有执行力，有奋斗者文化，以客户为中心，而且铁三角团队作战，但背后都是因为分钱分的好，把人的欲望激发的好，惰性管理的好。
无独有偶，西贝老板贾国龙回忆说，有一回他请海底捞老板张勇在草原上喝了几天酒，临别前，张勇对贾国龙说了一句话“ 海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。”一席话，让贾国龙沉思良久。
03 学不精-背后是看不起
即使对标学习冲过了前两关，也不意味着下山摘桃，唾手可得。学习意味着蜕变和放下傲慢，是一个痛苦的过程，不光要有笃定和坚持，还要有长期的人力财力投入准备。
刚开始还好，因为有新鲜感和心痛感作祟，还能比较好的坚持，时间一长，企业里各种反弹和抵触接踵而至，或者当自己的业绩稍微向上，这时就更容易怀疑标杆企业的经书到底管不管用了。
华为学习IBM也经历过这样的阵痛，尽管IBM顾问最开始的十大诊断一针见血，让华为上下醍醐灌顶，但是，经历了1996年、1997年和1998年3年销售额翻番式增长，华为人在中国通信市场上获得的短暂成功的惯性中，似乎已经淡化了作为学生应有的虚心和耐心。
在IBM顾问培训的初期阶段，许多员工趴在桌子上睡觉，一部分干部也经常迟到早退……
有的员工还没有搞明白IPD究竟是什么概念，便提出各种各样的问题：有的质问IBM顾问这套流程是不是适合中国国情、华为司情，
有的则直接告诉顾问：华为的业务流程比美国企业的还要先进，因为朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业，在中国通信市场上已经被我们打败了。
更可怕的是，不少企业学习华为的出发点和动机很有可能就是大有问题的，听一个常年给企业家分享华为方法的朋友说，“华为的课要想卖得好，关键你要洞悉他们心目中的华为方法论， 你只需要帮他们把伤口撕开，然后点到他期望的那层就可以了，老板们通常希望给团队触动和洗脑，但又不希望把问题全部暴露出来，我发现这样做效果最好。”
品出点什么来没有，一千个人心目中有一千个华为，这本属正常，但是只是把华为当一个幌子来洗下面团队的脑，而不是真正地想借鉴标杆的有效方法来优化经营，这样的标杆学习从一开始就注定了闹剧收场。
理解了上面所说的学习之树和三个关卡，再来看看华为当年是如何学习IBM的，最终十年磨一剑，让蓝色巨人的血液注入华为，实现大象跳舞，青出于蓝。
01 为什么要学？为什么跟IBM学？
在学不学得了的第一个层次上，华为思考的问题是 为啥要学，以及为啥跟IBM学。
1997年底，任正非正在思考华为本身存在的缺陷以及 如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，当时华为的研发人均效益只有世界同行的1/3，只有IBM的1/6。
当年，IBM刚刚在郭士纳带领下凤凰涅槃，世界上巨型企业学习标杆还不是IBM，而是韦尔奇治下的GE，韦尔奇那时在企业界的地位就如同现在的乔布斯，中国很多顶级企业家如柳传志、张瑞敏、李东生等，均将韦尔奇作为最主要的学习对象。
然而，2013年任正非在法国接受媒体采访时很坦率地回答：“我没有受到他的任何影响，因为我不了解韦尔奇。 我们学的方法是IBM的，IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果，我们的老师主要是IBM。”
那么华为为何不学竞争对手西门子？不学如日中天的GE，不学世界级公司微软或丰田？而偏偏要一根筋学习IBM？
实际上华为在这个问题上是经过了深思熟虑的，作为美国蓝色巨人的IBM，经过近百年的发展史，中间历经多次破产风险，但依然挺立在世界级公司的舞台上。“ 不经磨难难成人，烧不死的鸟才是凤凰，”，何况IBM已经被烧了很多次。
除了底蕴深厚、几起几落外，还有同行业属性也是打动华为的重要原因，IBM作为世界级高科技公司，其历经风雨的历程验证了其管理的有效，是经得起历史检验的，就这样华为选择了跟自己带有同样高科技基因的IBM，作为矢志不移的学习对象，并一直咬定青山不放松。
02 选定了标杆，向他学什么？
在到底学什么的问题上，华为的选择是先从IPD（集成产品开发）入手。
原因之一是，IBM转型期间内CEO郭士纳大胆采用IPD（集成产品开发）的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润，并最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型， 而华为当时研发效率低下和浪费严重，这正是当时的切肤之痛。
其次，也是考虑到首次系统引入IBM方法论的风险防范，为避免项目失败，任正非经与公司高层讨论决定：' 咨询项目暂不涉及对公司业绩影响最直接的销售模块(包括营销和服务)，客户管理(CRM)等市场流行的咨询项目也先不上。'销售是华为的生命线，客户也是华为核心竟争力之一，所以这两方面不急于改变，这样，万一IBM咨询项目不成功，对公司的不利影响可以控制在一定范围内。
审时度势，量体裁衣，让华为选择了从IPD开始入手，当然，等到IPD的实验成功和稳定后，华为又陆续从IBM引入了ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等等其他管理变革项目。
03 怎么学到精髓？
在怎么学的问题上，华为更是非常难得地做到了放下架子，全面开放，并且提出了业内著名的变革三化论， 先僵化-后优化-再固化。
前面谈到，IBM的IPD刚刚移植，就遭遇到一系列抵触和反弹，除了研发部门对IPD模式产生了质疑外，随着推广和模拟实施的第二阶段的纵深，大量市场人员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩产生强大的阻力。
为此，各个部门的排斥反应和各种“怪话”开始相继泛滥......
“搬个家都会吵架，如此近万人的大规模跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？”
“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”
“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔？”
如何让在家门口偶然打了几次胜仗的华为人冷静下来，谦虚地、心悦诚服地拜师学艺，任正非的人格魅力和影响力发挥到了极致。
面对众多干部员工及各个部门的排斥和抵触情绪，1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地明确了变革“三部曲”：
“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起， 有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，流程七疮八孔的老出问题。”
“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。 引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”
“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。 我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
好一个削足适履！这本来是一个用来讽刺做事不合时宜、死板教条的负面成语，但是在华为却成为壮士断腕、破釜沉舟推动变革的信念和勇气。
即便套在我们自己身上，我们也发现太多时候，我们学习一项技术和方法，往往还没整明白就开始抱怨方法本身的繁琐难用，以致于学习和转变往往半途而废，其实背后都是我们自己的惰性和贪图安逸的本性在作怪，对企业，更是如此。
结语
就这样，华为向IBM的标杆学习闯过了三关，终于全面吸取了IBM的先进方法，帮助自己蜕变成为一个足可比肩蓝色巨人的世界级优秀企业。
所以回到标杆学习本身，从学不了，到学不对，再到学不精，背后其实是一家企业的战略定见与定力在潜移默化地发挥作用， 用投机主义的心态学习标杆，定然铩羽而归，用长期主义的定力稳步吸收，终必大功告成。
最后，让我再来品一品任正非在1999年4月IPD动员大会上的一段发言，其中蕴含着这位老人很深的智慧“虽然世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。 因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。”
曾国藩在100多年前就发出感慨 “集思广益本非易事，要当内持定见而六辔在手，外广延纳而万流争壑，乃为尽善。”
成功的管理变革是企业业务发展的重要支撑。为帮助企业少走弯路，提高变革成功率，华思华智库奉献了系统解决方案：