月增100万数字化会员，未来5年银泰要“再造”银泰
文 / 祝颖丽
编辑 / 斯问
赶在国庆节之前，银泰百货武林总店经过外立面改造后，金灿灿地亮相了。这也是银泰进行新零售改造之后的一次全新亮相。
同一天，银泰商业CEO陈晓东在云栖大会上首度公布了银泰新零售过去3年的成绩和未来5年的计划。
过去3年，银泰积累了1000万数字化会员，并且每个月以100万的速度在增长；未来3年，银泰要在销售额上再造一个浙江大区，5年再造一个银泰百货。
无论是成绩还是目标，银泰展现出了涅槃重生的气象和自信。
这个从1998年成立，已有20年历史的百货商场，在供需不平衡的年代快速崛起，开了近20家店后，成功上市。但是零售业态的衰微，电商的冲击，好日子开始到头，银泰也在3年内完成从香港退市、被阿里私有化的进程。
进入阿里的这3年，银泰在新零售改造的无人区探索前行，它快速应变和成长也成为一个值得记录的样本。
从K时代到G时代
陈晓东形容银泰百货的发展初期是火车的K时代，“这个行业发展初期，因为供给和需求的不平衡，使得当时的商场开一家火一家，银泰也不例外。”
K时代的百货行业，店开到哪里都有好的表现。这给人一种错觉甚至幻觉，那就是只要努力多开店就有更多客流，于是能有更好的销售量。
但随着网购和等快递变成一种生活方式，购物中心以餐饮、娱乐的元素，高频打低频，2012年以来，百货业逐渐衰微，业绩下滑、门可罗雀、关店如潮。
但陈晓东认为，客流下降并不是百货业销售下降的原因，而是结果。正是因为百货公司提供的产品丰富度不够，服务体验不够好，所以消费者转向了电商、转向了体验更好的购物中心。
为什么当下的百货公司在产品和服务上都难让人满意？原因之一是很多百货公司是打着百货的旗号做商业地产，实际上是二房东的角色。
“我们用了20年时间，终于把自己做成了一家百货公司。以前是什么呢？我们以前是打着百货公司的旗号做商业地产。”陈晓东以段子手的幽默和一针见血赢得一片掌声。
陈晓东解释百货公司的理想状态，“百货公司不是一百种货品，是一百分货品，是你要给顾客做初选和背书，背书他的品牌、性价比、流行程度。”
为什么以前做不到？原因在于技术与效率。这也是银泰从K时代跨越到D时代，再到G时代的关键。
旧城改造
银泰必须从K时代升级的原因之一是外部零售环境的危急。
一组数据可以说明。2014年，整体零售行业关店逾200家，2015年150家百货公司实际开店122家，其中70家大型百货集团开店117家，关店87家。2017年，国内百货公司再次关店55家。
银泰百货自身也有过失败的尝试，2010年尝试自建的“银泰网”成为行业最大也亏损最多的电商渠道。
阿里与银泰的牵手成为一个转变的契机。2013年，阿里与银泰宣布战略合作，2014年阿里入股银泰，2017年1月，阿里巴巴以约177亿人民币完成对银泰的私有化。
私有化往前3个月，马云在2016年的云栖大会上第一次提出“新零售”的概念，随后张勇进一步诠释，新零售就是数字化重构人、货、场。
银泰和盒马成为这场新零售的先锋。张勇提到盒马是平地起高楼，靠的是顶层设计；银泰由于有太多存量，类似于“旧城改造”。
陈晓东对此形容，“旧城改造”对银泰来说，就是从-1到0，有两条路要同时走，一是回归零售本质，从商业地产到回归零售本质。二是数字化人、货、场。
数字化首要解决的是技术问题，为了完成转型，银泰与阿里共建了一只200人的产品技术团队。
数字化的第一阶段是人，通过把淘宝账号与银泰线上APP喵街的账号打通，去年人的数字化基本完成。第二阶段是货，库存管理，线上线下同款同价，商品的数字化消费者肉眼可见。
场的数字化通过在门店部署云POS机，重新设计商场动线等等实现，今年数字化进一步拓展到后半场的“门店仓”。
两年时间，人、货、场从数字化演进到了网络化，正朝着智慧化的方向前进。这意味着，货找人、个性化匹配变得更加成熟，距离消费者所真正需要的好产品和好服务更近了一步。
这在成交数据上可见一斑。2018天猫双11期间（11月1-11日），银泰百货全国59家店销售增长37%，同店同比增长36.7%。去年，仅武林银泰一家店产生了21个“全国第一柜”，901个“百万单品”。
另一条路是从商业地产回归零售本质，而零售行业的本质，首先是商品。陈晓东曾指出，百货零售下行根本原因是供应链的低效。
在打造供应链上，银泰正在与品牌一起基于数据推出新制造，半年里，银泰在黄金珠宝、女装服饰、内衣、鞋等行业，联合周生生、爱慕、ILOVECHOC、丽丽的鞋柜等品牌进行“银泰定制”。
以古名珠宝为例，银泰与品牌方合作的一款新品，一个月不到就卖出了近700条，创造了近70万元的业绩，是以往单品的二三十倍，售罄率近70%。
-1到0，0到1齐头并进
新零售改造进行到现在，银泰的一些工作已经从0到了1，另一部分还在从-1到0的阶段艰苦作战。
数字化是从0到1的部分。银泰把这叫做“新商场操作系统”，是建立在阿里底层的商业操作系统之上。在这个之上，它们有了数据中台、业务中台。
数据的产生和技术的支撑，能从原来的人找货的模式，逐渐演变成为货找人的模式，使得“物以类聚”的生意变成“人以群分”的生意。
银泰之前十多年的经历中，销售额的增长靠的是规模的扩张，所谓“多一元钱的生意需要多一尺柜台”，进入新零售阶段，数字化带来了同样单位生产资料的生产效率提升。
这也是银泰提出5年再造一个新银泰的背景，不是通过扩张而是通过数字化所带来的效率的提升。
仍在-1到0阶段挣扎的是银泰如何回归零售本质，成为一个合格的零售商。“怎么判断一个合格的零售商，就是这个货是你选的。第二，整个产品生命周期的定价是你主导的，但是我们都没有做到。”
从“二房东”转变为一个控货的零售商，前面还有太多路要走。目前，银泰百货的供应链还是由供应商提供，与供应商的关系尽量简单成为一个最大的诉求。
但现实是，现在与供应商的关系必须有很复杂的权利义务，不是一家人，“现在有很多的零和博弈，如果大家都是用无限游戏的思维去做同向的事情，那么事情要变得简单。”
打破格局和习惯的利益分配模式依然很困难，双方耗费了太多精力在彼此的利益分配，但只有成为“一家人”、“双乙方”，才能提高供应链的效率，更好地服务消费者。
不过，与供应商的关系也正在往理想的方向转变。在与丽丽的鞋柜、修丽可、植村秀等品牌的合作中，坪效和销售记录都创了新高。银泰的能动性正变得越来越明显，未来它还将计划打造1000个坪效翻番的新零售品牌。